Главной причиной делегирования в формальных организациях является. Как научиться эффективно делегировать полномочия подчиненным. Делегирование управленческих полномочий

Здравствуйте! Сегодня расскажем, что такое делегирование полномочий и ответственности, и как правильно делегировать .

Руководитель организации не может заниматься всеми делами самостоятельно. Поэтому на плечи хорошего управляющего ложится главная задача – сделать так, чтобы его подчиненные выполняли определенные задачи и развивали предприятие. Зачастую это самая важная задача, которую должен выполнить руководитель. Достигается это путем делегирования полномочий своим сотрудникам. Как именно мы расскажем в данной статье.

Что такое делегирование и что значит делегировать

Делегирование – это процесс передачи части функций управляющего сотрудникам организации, для достижения ими конкретных целей. По своей сути это постановление задачи и наделение полномочиями для ее решения. Основным проявлением делегирования полномочий руководителем будет должностная инструкция.

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Цели делегирования

Делегирование преследует три главные цели:

Уменьшить нагрузку на руководителей;
Повысить эффективность работы всех звеньев;
Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев. Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.

Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов

Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.

Вот эти принципы:

Принцип единоначалия . Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
Принцип ограничения . За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
Принцип прав и обязанностей . Очень важный принцип, который говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.
Принцип закрепления ответственности . Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
Принцип передачи ответственности . Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
Принцип отчетности . При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.

Если не нарушать все эти принципы, можно избежать различных проволочек на предприятии.

Виды полномочий и централизация управления

Для того чтобы до конца понять сущность делегирования, нужно разобраться с видами полномочий и централизацией управления. Это основные теоретические аспекты компании, которые должны быть учтены при разработке должностных инструкций руководителям высшего и среднего звена.

Полномочия – право использовать ресурсы организации для достижения поставленных целей. Они делятся на линейные и штабные.

Линейные полномочия – иерархия подчинения. Те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, и от него к другому подчиненному, и так до непосредственного исполнителя.

Штабные полномочия – советники вне системы. Это такой аппарат, который позволяет советовать, контролировать и влиять на работу линейного аппарата.

В зависимости от масштаба полномочий выделяют два типа управления: централизованный и децентрализованный. Их основное отличие в месте принятия решения. В централизованном типе управления, руководящий аппарат принимает большинство решений, даже те, которые касаются работы высших звеньев. Как пример – руководитель определяет, как каждому продавцу нужно работать с клиентом.

Децентрализованный тип управления позволяет работникам более творчески подойти к решению задачи. У них есть только главная цель, которую перед ними поставил руководитель, и возможные пути ее достижения. Все остальное они решают самостоятельно. В этом виде управления большинство решений принимаются непосредственно на рабочих местах.

Первый способ больше подходит для профессий, не требующих творческого подхода, а второй наоборот. Не существует в чистом виде централизованного и децентрализованного типа управления. Не могут все решения приниматься либо в руководстве, либо на рабочих местах.

Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил

Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.

Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:

Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.

Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.

Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.

Что не следует доверять подчиненным

Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.

Не следует доверять подчиненным:

Постановку целей организации;
Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
Контроль за результатами направления;
Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
Делегирование полномочий.

При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.

К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.

При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.

Что касается задач особой важности и связанных с высоким риском. Такие задачи рекомендуется выполнять руководителям самостоятельно, или делегировать их только сотрудникам, обладающим большим опытом работы. Выполняя задания особой важности, работник может повлиять на работу предприятия как здесь и сейчас, так и в долгосрочной перспективе. Именно поэтому переговоры о сотрудничестве, изменения в политике, и прочие решения руководитель принимает и осуществляет самостоятельно.

Несколько слов об анализе производственной деятельности. Её должен осуществлять аналитический отдел, если он имеется. В противном же случае, анализировать, обрабатывать и делать выводы из всей информации на предприятии должны руководители направлений. Они должны дать всю информацию руководителю, который на ее основе принимает управленческое решение.

Исходя из этого списка, можно сделать вывод о том, что делегированию не подлежат основные задачи самого руководителя. Ведь в его компетенции: развитие предприятия путем постановки и достижения целей.

И именно в эту задачу входят и остальные:

Делегирование полномочий;
Создание рабочей атмосферы;
Контроль за деятельностью работников;
Анализ получаемой информации.

Именно поэтому расхожее выражение «При хорошей организации один человек всегда лишний» верно лишь отчасти. Конечно, руководитель может и должен делегировать свои полномочия, согласно правилам и принципам, но при этом на его плечах остается немалый груз ответственности за развитие предприятия в целом. И большинство своих обязанностей управляющий передать не может.

Эффективная работа компании – заслуга всего рабочего коллектива. Если в такой организации каждый сотрудник справляется с поставленными задачами, и при этом может взять на себя работу вышестоящего руководителя, успех очевиден. Попробуем выяснить, какие существуют принципы делегирования полномочий и что такое делегирование в .

Что такое делегирование полномочий?

Не каждому руководителю известно, что такое делегирование. Под делегированием полномочий принято понимать процесс передачи части функций управляющего другим руководителям или сотрудникам с целью выполнения определенных поставленных задач организации. Применяется как для улучшения, так и оптимизации рабочей силы руководителя. Принято выделять противоположные концепции процесса, при помощи которого могут передаваться полномочия. Это классическая концепция, а также концепция принятия полномочий.

Психология делегирования полномочий

На предприятиях и организациях делегирование полномочий – это процесс передачи руководителей какой-то части своей работы других лицам. Такое делегирование психологически обоснованным может быть, если:

Руководитель чрезмерно загружен работой и не может самостоятельно решить проблему.
При помощи передачи работы сотрудникам, у руководителя будет больше времени для решения очень важных вопросов, которые решить под силу исключительно ему.
У подчиненных сотрудников развита управленческая подготовленность и есть необходимость привлечь их к участию в подготовке и принятии важных управленческих решений.

Однако иногда при процессе делегирования допускаются следующие ошибки:

Делегирование полномочий без возложения на сотрудников определенной ответственности.
Процесс передачи части работы вразрез с должностными обязанностями сотрудников.
Делегирование ответственности без полномочий.

Чем делегирование отличается от постановки задач?

Нередко управленцы такие понятия как делегирование и постановка задач принимают за одно то же, хотя в действительности эти две функции отличаются друг от друга. Так, сущность делегирования заключается в процессе передачи определенной части работы от руководителя к подчиненным. Что же касается постановки задач, то здесь идет речь о необходимых работах, которые относятся к должностным обязанностям сотрудника.

Преимущества и недостатки делегирования

Прежде, чем передавать свою работу подчиненному, важно задуматься о последствиях, так как делегирование полномочий имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что оно мотивирует сотрудников работать еще продуктивнее и стремиться к карьерному росту. Помимо того, делегирование в менеджменте экономически очень выгодное для предприятия. Однако вместе с тем управляющие должны понимать, что, передавая свою работу подчиненным, они рискуют сорвать сроки и понести за это ответственность перед вышестоящим руководством.

Плюсы делегирования полномочий

Выделяют такие преимущества делегирования:

Процесс передачи работы подчиненным является эффективным методом мотивации. Так, если руководитель свою работу передает подчиненному, тем самым он повышает его ответственность и увеличение производительности.
Данный процесс – очень хороший способ повысить квалификацию сотрудников. Если человек выполняет новую для него работу, это будет стимулировать его освоить незнакомую сферу деятельности и в дальнейшем использовать приобретенные знания и опыт.
Делегирование полномочий – огромный стимул в работе подчиненных, которые ощущают себя хозяевам на определенных участках работы. Со временем это приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на высокие должности.
Процесс передачи работы подчиненным экономит средства компании.
Делегирование является превосходным способом ускорить определенные процессы. Управляющий не может и не должен во всем разбираться. Такие задачи целесообразно передавать подчиненным.
Данный процесс является отличным шансом сконцентрироваться на более значимых и сложных задачах. Так, когда руководитель перекладывает рутинную работу на своих подчиненных, тем самым он освобождает время для решения важных вопросов и реализации первоочередных проектов.

Минусы делегирования полномочий

Такой процесс как делегирование полномочий в организации имеет следующие недостатки:

При передаче своих обязанностей сотрудникам руководитель не может быть уверенным в должном качестве выполнения. По этой причине главной задачей здесь будет выбор компетентного в данном вопросе специалиста.
Вероятность того, что сотрудник может не справиться с поставленными задачами. Устанавливая сроки выполнения, важно оставить несколько дней на возможные форс-мажоры.
Ответственность за выполненное или невыполненное задание в любом случае понесет управляющий. Хотя определенная часть ответственности возлагается на сотрудника, но отчитываться за невыполненное в срок задание придется руководителю, а не подчиненному.
Вероятность того, что подчиненный выполнит поставленную задачу лучше руководителя.

Делегирование полномочий в менеджменте

Свои цели преследует делегирование полномочий в работе менеджера:

Освобождение времени делегирующего с целью решения задач, в которых его сложнее, либо и вовсе нельзя заменить.
Повысить мотивацию тем, кому делегированы полномочия.
Повысить доверие в рабочем коллективе.
Проверить подчиненных на исполнительность.

В теориях демократического управления под делегированием понимают, что у каждого человека есть полномочия по праву рождения, либо в соответствии с гражданскими правами. Данные полномочия граждане могут делегировать в процессе выборов с целью выполнения конкретных задач, которые требуют специализации и компетентности, в том числе и навыков управления.

Цели делегирования

Различаю такие цели делегирования полномочий:

Повысить работоспособность подчиненных.
Уменьшить загрузку управляющих, освободить их от текучки и создать самые приемлемые условия для решения как стратегических, так и перспективных управленческих задач. В данном случае делегировать – это бороться с текучкой.
Обучить перспективных сотрудников и в будущем сформировать кадровый резерв.
Увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. Делегирование может восприниматься как особое доверие и при этом быть средством морального поощрения.

Правила делегирования полномочий

Существуют такие правила делегирования:

Собственные полномочия необходимо передавать только для пользы дела, а не для престижа.
Делегирование полномочий необходимо использовать в качестве инструмента усиления в сотрудниках .
Делегатам необходима поддержка управляющего. К этому нужно быть готовым.
Важно учитывать вероятность принятия ошибочных и не самых точных решений. При этом есть задачи, решение которых должно быть безупречным. Такие задания не нужно перепоручать подчиненному.
Полномочия и функции нужно передавать непосредственно тому, кто будет выполнять задание.
Критику следует высказывать осторожно. Необходимо разобраться в ситуации и потребовать объяснений по какой причине произошла та или иная ошибка.
Ответственность за все решения управляющий должен взять на себя.

Виды делегирования

Такой процесс как делегирование в управлении делят на два основных вида:

Делегирование полномочий без передачи ответственности – это такой процесс передачи сотрудники задач, ответственность за которые при этом остается на руководителе. Так, подчиненный выполняет поставленную задачу, отчитывается перед управляющим, а тот отчитывается перед своим руководителем
Делегирование полномочий и ответственности – процесс передачи подчиненному не только заданий, а и ответственности за их выполнение перед вышестоящим руководством.

Обратное делегирование

Иногда проблемы делегирования полномочий заставляют призадуматься управляющего над необходимостью передавать работу подчиненным. Особенно, когда руководитель сталкивается с обратным делегированием. Под обратным делегированием понимают такую ситуацию, когда сотрудники возвращают порученную управляющим задачу. Среди причин такого процесса:

Подчиненные не хотят рисковать.
Неуверенность подчиненного в собственных силах.
У подчиненного нет нужной информации и возможностей, чтобы успешно справиться с поставленными задачами.
Управляющий не умеет отказывать в ответ на просьбы помочь.

Книги по делегированию полномочий

Не сделать досадные ошибки в процессе передачи работы от управляющего к подчиненному помогут книги по делегированию:

«Одноминутный менеджер и Обезьяны» Кеннет Бланшар . Книга рассказывает про суетливого менеджера, которому никак не удавалось справиться со своей работой. Только когда мужчина научился управлять обезьянами, то понял где допускал ошибки в работе.
«Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах» Сергей Потапов . Известный бизнес-тренер в своей книге рассказывает про практические приемы в не таком простом процессе делегирования.
«Делегирование полномочий» Ричард Люк . Книга расскажет почему каждому руководителю важно делегировать свои полномочия, из каких этапов состоит сам процесс и как решить основные проблемы.

Продолжу цикл статей об эффективном руководстве, менеджменте и рассмотрю очень важную его составляющую – делегирование полномочий . Однако сразу хочу обратить ваше внимание: делегировать полномочия можно и нужно не только руководителю: этот принцип в какой-то степени необходимо применять абсолютно любому человеку, и не только в работе, но и в личной жизни, в повседневных делах. Сегодня я буду писать о делегировании полномочий в управлении, менеджменте, но многие описанные принципы можно легко перенести в жизнь и дела любого человека.

Если человек будет взваливать всю работу, все дела только на себя – он никогда не сможет делать все это эффективно, от чрезмерной нагрузки результаты и эффективность его работы будут очень низкими, он не будет ничего успевать и будет всегда иметь кучу нерешенных дел, которые постоянно будут накапливаться. Такой принцип – тупиковый, он не приведет ни к чему хорошему. Альтернатива ему – грамотное делегирование полномочий.

Прочитав эту статью, вы более подробно узнаете, для чего необходимо делегирование полномочий и ответственности в менеджменте и в жизни, как правильно делегировать полномочия, как должен происходить этот процесс, каковы основные принципы делегирования полномочий, какие ошибки чаще всего совершаются, и какие полномочия нельзя делегировать ни при каких обстоятельствах. Думаю, что вам будет интересно.

Делегирование полномочий и ответственности.

Делегирование полномочий в менеджменте – это процесс передачи руководителем своих конкретных задач подчиненному с учетом его квалификации, навыков, умений и опыта.

Цель делегирования полномочий заключается не в перекладывании своей работы и ответственности на других людей, а в грамотном распределении ее между всеми участниками бизнес-процесса, таким образом, чтобы общий результат работы компании или ее подразделения был максимально высоким. По тому, насколько грамотно менеджер делегирует полномочия, можно судить об его эффективности как руководителя.

Делегирование полномочий является той важной особенностью, которая и отличает исполнителя от управленца. Даже если человек занимает высокую должность, пока он не научится правильно делегировать полномочия, он будет оставаться обычным исполнителем, “по уши заваленным работой”, и только при умелом делегировании станет управленцем.

Делегирование полномочий сотрудникам – это то, что отличает руководителя от исполнителя.

Виды делегирования полномочий.

Можно выделить 2 основных вида делегирования полномочий:

1. Делегирование полномочий без передачи ответственности – это передача другому сотруднику рабочих задач, ответственность за которые все равно остается на руководителе (сотрудник выполняет работу, отчитывается перед своим руководителем, а тот отчитывается перед вышестоящим руководителем);

2. Делегирование полномочий и ответственности – это передача другому сотруднику и задач, и ответственности за их выполнение перед вышестоящим руководством (сотрудник выполняет работу и сам отчитывается перед вышестоящим руководителем).

Цели и задачи делегирования полномочий.

Рассмотрим, для чего необходимо делегирование полномочий, какие цели и задачи оно решает.

1. Концентрация внимания руководителя на главном. Руководителю совершенно не нужно знать все до мельчайших подробностей в работе своего подразделения. Для него главное – выполнение стратегических задач. Если управленец будет “совать свой нос” во все мелочи, у него просто не будет хватать времени для действительно важных дел, и компания/подразделение будут работать неэффективно. Если руководитель стремится все делать сам, тогда зачем ему вообще подчиненные?

2. Создание кадрового резерва. Делегирование полномочий сотрудникам позволяет выделить среди них наиболее ответственных и эффективных исполнителей, чтобы обеспечить им карьерный рост и продвижение.

3. Создание здорового психологического климата в коллективе. Делегируя полномочия, руководитель должен показывать, что он доверяет выполнение важных и ответственных задач своим подчиненным. Благодаря этому, они будут чувствовать свою важность для компании, свой вклад в общее дело. Можно сказать, что грамотное делегирование полномочий – это один из методов .

4. Повышение общей эффективности труда. У каждого сотрудника компании есть свое предназначение, и своя работа, которую он может выполнить лучше других (в т.ч. лучше своего руководителя). Путем грамотного делегирования полномочий, передавая рабочие задачи тем сотрудникам, которые справятся с ними быстрее и лучше других, можно добиться максимальной эффективности работы компании.

Как делегировать полномочия?

Итак, мы уже убедились в том, насколько важно и необходимо делегирование полномочий, какие стратегические цели и задачи оно решает, а теперь поговорим о том, как делегировать полномочия правильно, грамотно и максимально эффективно.

Далеко не каждый сотрудник может качественно выполнить порученную ему работу, поэтому задача руководителя заключается в том, чтобы правильно делегировать полномочия, выбирая тех сотрудников-исполнителей, которые справятся с работой наилучшим образом.

Для этого нужно соблюсти важные правила делегирования полномочий . Рассмотрим, что нужно учесть при выборе сотрудника для делегирования задачи:

1. Уровень квалификации. Сотрудник должен быть достаточно квалифицированным для выполнения конкретной работы;

2. Опыт выполнения аналогичных задач. Помимо квалификации, очень желательно, чтобы сотрудник уже имел опыт успешного выполнения аналогичной работы;

3. Уровень загруженности работой. Если сотрудник и так уже “завален” работой, не нужно делегировать ему дополнительные задачи, даже в том случае, если он лучше всего подходит для их выполнения. При чрезмерной нагрузке в любом случае неизбежны потери в качестве работы.

4. Работоспособность и стрессоустойчивость. И, наконец, обязательно необходимо учитывать личные психологические качества сотрудника: лучше всего задачу выполнит сотрудник, который хочет ее выполнить, которого она мотивирует, который психологически готов и позитивно настроен к ее выполнению. И, наоборот, если делегирование задачи только вгонит работника в стресс, то он не сможет ее качественно выполнить, даже будучи профессионалом в этой области.

Когда конкретный исполнитель задачи определен, можно переходить к процессу делегирования полномочий. Здесь тоже нужно соблюдать определенные принципы.

Принципы делегирования полномочий.

1. Указание конечного результата. Постановка задачи подчиненному должна начинаться с указания конкретного конечного результата, к которому он должен прийти, при котором работа будет считаться выполненной. При этом сделайте акцент на важности этой работы для компании и конкретно для сотрудника, которому вы ее делегируете (например, это будет означать для него профессиональный рост, новый необходимый опыт и т.д.) – так сотрудник будет лучше мотивирован.

2. Уровень делегирования полномочий, сроки выполнения, ответственность. Тут же следует четко обозначить уровни делегирования полномочий, то есть, степень самостоятельности сотрудника в принятии решений при выполнении поставленной задачи. Всего существует 5 таких уровней:

Уровень 1 . Четкое следование указаниям. В этом случае работник четко следует инструкциям руководителя и строго их исполняет. Никаких “шагов вправо-влево”. Если он столкнется с тем, что руководитель ему не указал при постановке задачи, он должен будет спросить у него, как быть в этой ситуации.

Уровень 2 . Жесткий контроль. Этот уровень делегирования полномочий предполагает небольшую самостоятельность сотрудника в выборе способов выполнения поставленной задачи, но обо всех этих способах он должен обязательно оповещать руководителя и применять их только после получения одобрения.

Уровень 3 . Рекомендации. Руководитель дает подчиненному советы по выполнению работы, которые носят рекомендательный характер. При желании сотрудник может выйти за рамки этих рекомендаций, если это позволит ему выполнить работу быстрее и эффективнее, без предварительного согласования с начальником.

Уровень 4 . Полная свобода действий и отчетность. Руководитель предоставляет сотруднику возможность самостоятельно искать любые варианты решения задачи, полную свободу выбора. Главное условие – чтобы он регулярно отчитывался о ходе выполнения поставленной задачи.

Уровень 5 . Полная свобода действий. При высшем, пятом уровне делегирования полномочий сотруднику предоставляется возможность полностью раскрыть свой творческий потенциал и действовать так, как он посчитает нужным. В этом случае он даже может быть не ограничен сроками выполнения задачи. Со стороны руководителя осуществляется лишь общий плановый контроль.

Руководителю очень важно правильно выбрать и распределить уровни делегирования полномочий для каждой задачи и для каждого сотрудника, поскольку в разных ситуациях целесообразно выбирать разные уровни.

3. Обсуждение с работником. Третий принцип делегирования полномочий заключается в том, что для повышения эффективности рабочего процесса целесообразно сначала обсудить с работником поставленную задачу, узнать его отношение к ней, как он видит себя в роли исполнителя, какие варианты решения задачи готов использовать. Делегирование полномочий сотрудникам будет наиболее эффективным, если оно будет строиться по принципу партнерских отношений, а не по принципу руководства и подчинения.

4. Распределение полномочий и ответственности. Следующий принцип делегирования полномочий и ответственности заключается в том, чтобы дать сотруднику ровно столько полномочий, сколько ему необходимо для выполнения поставленной задачи. Если дать их слишком много – это может привести к злоупотреблению служебным положением, а слишком мало – не даст возможности эффективно выполнить работу. Еще здесь важно не “переборщить” с доступом к конфиденциальной информации, а также четко определить уровень ответственности сотрудника за выполнение задачи.

5. Сотрудники низшего звена лучше знают детали. Пятый принцип делегирования полномочий говорит о том, что в деталях и тонкостях конкретной работы всегда лучше разбираются ее непосредственные исполнители. Поэтому если делегировать задачу, связанную с такими деталями, высшему сотруднику, пусть даже более опытному и профессиональному, то у него на выполнение уйдет больше времени, поскольку он сначала потратит время на то, чтобы узнать детали у сотрудников низшего звена. Таким образом, лучше не строить такую цепочку, а делегировать задачу сразу тому, кто с ней справится лучше и быстрее, независимо от должности.

6. Поддержка исполнителя. Менеджер должен не просто делегировать полномочия и забыть, а оказывать необходимую поддержку и помощь исполнителю в реализации задачи, если тот в ней нуждается: советами, рекомендациями, похвалой и т.д. Так задача будет выполнена быстрее и эффективнее.

7. Гласность и публичность. Все сотрудники подразделения или компании должны знать, кому и какие полномочия делегированы, чтобы между ними не возникало каких-то недоразумений. Конечно же, если речь не идет о выполнении какой-то секретной работы. Поэтому о делегировании полномочий сотрудникам лучше всего сообщать публично, чтобы все это слышали.

8. Делегирование интересной и важной работы. Руководитель ни в коем случае не должен делегировать своим сотрудникам только самую “грязную”, черновую, рутинную работу, от которой хочет избавиться сам. Такой подход только окажет крайне негативный эффект на моральный климат в коллективе и, как следствие, общую . Необходимо поручать подчиненным и важные, интересные, творческие задания, в которых они могли бы полностью раскрыть свой потенциал.

9. Пресекание попыток дальнейшего делегирования и возврата полномочий. Представьте себе такую картину: начальник компании делегирует задачу своему заместителю, тот делегирует ее коммерческому директору, тот – своему заместителю, тот – начальнику отдела, тот – начальнику сектора, тот – начальнику смены, тот – конкретному работнику-исполнителю. Это впустую потраченное время, и это абсолютно неэффективно! И, к сожалению, по факту, так происходит во многих компаниях. Поэтому лучше всего сразу поручать задачу непосредственному исполнителю (используя 5-й принцип делегирования полномочий), и если вы доверили кому-то выполнение работы – следить за тем, чтобы он не перепоручал ее другим. Кроме того, если сотруднику делегированы полномочия – он не должен возвращать их без объективных причин.

10. Правильная мотивация. И, наконец, последнее правило делегирования полномочий заключается в том, что сотрудников не просто нужно загружать работой, но и грамотно мотивировать к ее выполнению. Заметьте, что – это не одно и то же! Мотивация повышает работоспособность и лояльность сотрудников, а излишнее стимулирование – наоборот, снижает.

Полномочия, которые нельзя делегировать.

В заключение я хотел бы обозначить те виды полномочий, которые не подлежат делегированию и должны быть обязательно исполнены собственноручно.

1. Стратегическое планирование. Стратегические направления развития компании должен определять только руководитель. При этом он, конечно же, может советоваться с сотрудниками, интересоваться их идеями, например, используя , но только не делегировать полномочия по определению планов развития предприятия.

2. Найм и увольнение персонала. В небольшой компании все кадровые вопросы тоже должен решать непосредственный руководитель – это же касается и работы структурного подразделения крупной компании.

3. Благодарность сотрудникам. Если вы хотите выразить определенному сотруднику благодарность от лица компании, это необходимо сделать исключительно лично и желательно перед всем коллективом.

4. Важные и рисковые задачи высокого уровня. Не нужно делегировать полномочия по выполнению работы, которая может оказать существенное влияние на бизнес компании. Такие задачи тоже следует выполнять собственноручно.

Теперь вы видите, какую важную роль играет делегирование полномочий в менеджменте, знаете, как делегировать полномочия, какие принципы и правила необходимо при этом соблюдать.

В конце я хотел бы напомнить вам про расстановку приоритетов в работе и . Учитывая этот действенный инструмент, необходимо делегировать полномочия, прежде всего, по выполнению не важных, но срочных дел. Так ваше использование рабочего времени будет максимально эффективным!

Желаю вам успехов в практической реализации полученных советов и рекомендаций. Правильно делегируйте полномочия и не забывайте контролировать выполнение подчиненными поставленных задач. До новых встреч на !

Сущность делегирования. Виды полномочий Централизация и децентрализация задач управления. Эффективность делегирования.

Почти все организации наделяют своих руководителей ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, им необходимы помощники. Менеджер не может обеспечить себе достаточной гибкости, если он не прибегает к перепоручению работы своим подчиненным. Перепоручить, т.е. делегировать работу, – значит дать задание тому, кто успешно справится с ним.

Если руководитель жалуется, что не успевает выполнять свою работу, что ему постоянно не хватает времени, значит, что-то он организовал неправильно, значит, часть своей текущей работы ему нужно передать подчиненным, чаще привлекать коллектив к решению задач, поставленных перед ним.

В общем смысле под делегированием можно понимать передачу подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя . Делегирование полномочий – это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным.

Делегирование – одна из наиболее сложных проблем управления. Это способ распределения среди работников организации задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения целей организации. В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менеджером) может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Именно умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера.

Если какому-либо работнику руководитель делегирует выполнение определенных задач, он должен представить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

Полномочия – это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

В практике управления обычно говорят о делегировании полномочий конкретному человеку, поскольку, пока должность вакантна, делегирование невозможно.

Делегирование предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим.

На практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.

В процессе делегирования задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают сложности, связанные с нежеланием руководителей передавать, а подчиненных принимать полномочия. Причины этого различны (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации и т.д.), и связаны они в основном с особенностями индивидуальной психологии. Но очень часто проблема кроется и в несоответствии задач и полномочий.

Делегируя власть на нижние управленческие ступени, руководитель тем самым расширяет свои возможности по управлению персоналом и одновременно с этим ограничивает свою власть в делегируемой области.

Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти, и наоборот, обладая властью, не иметь при этом необходимых полномочий.

Даже поверхностное знакомство с практикой управления какой-либо конкретной организацией показывает, что ее менеджеры наделяются различными по объему и характеру полномочиями, что связано с их положением в иерархической структуре и внутренними ограничениями, которыми определяются пределы организационных полномочий.

По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе. /

Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной цепью, или цепью команд.

Цепь команд – отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.

Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

полномочия обязательного согласования;

функциональные;

параллельные.

Наличие рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут обращаться к административному аппарату за консультациями, когда при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания и соответствующие подразделения и работники аппарата представляют свои советы и рекомендации.

Полномочия обязательного согласования означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.

Функциональные полномочия означают право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции.

Параллельные полномочия – это разновидность аппаратных полномочий, они означают право отклонять решения линейного руководителя.

Цель делегирования параллельных полномочий – уравновешивание власти и дополнительный контроль при принятии наиболее важных решений.

Эффективное распределение полномочий – задача высшего руководства организации.

Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления: единоначалием и управляемостью.

Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать.

Принцип управляемости означает, что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости – определенное количество непосредственно подчиненных ему работников. Чем шире норма управляемости, тем короче скалярная цепь и тем меньше уровень руководства. В этом случае организация имеет плоскую структуру. И наоборот, чем уже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее скалярная цепь и, следовательно, больше уровень руководства

Централизация и децентрализация управленческих полномочий

Полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах". Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором - их децентрализация .

В то же время, все полномочия не могут быть полностью централизованны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Например, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к тому, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах. Это не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - о их более (менее) обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на иных этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами. Прежде всего, необходимостью распределения дефицитных ресурсов и издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем они "дороже", тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться.

Еще одним фактором, определяющим степень централизации, являются размеры организации.

Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. Такие организации необходимо разбивать на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения, и развивать горизонтальные связи.

К другим факторам такого рода можно отнести: исторические традиции; взгляды высших руководителей; наличие необходимых кадров; специфику деятельности (в том числе степень ее оперативности), которая сама по себе может ограничивать возможности централизации или децентрализации полномочий; динамику бизнеса; особенности государственного регулирования; отношения с профсоюзами.

Степень централизации управления характеризуется уровнем принятия важных решений; долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии; их автономностью (процентом решений, не согласуемых с руководством); частотой привлечения подчиненных к участию в управленческой деятельности и пр.

Достоинства централизации полномочий состоят:

во-первых, в облегчении концентрации усилий руководства и персонала на ключевых направлениях деятельности;

во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, экономящем затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

в-третьих, в сосредоточении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт;

в-четвертых, в улучшении координации работ в масштабах организации;

в-пятых, в более справедливом распределении ресурсов в соответствии с интересами фирмы;

в-шестых, в максимальном использовании опыта и знаний управленческого персонала.

Однако централизация имеет свою оборотную сторону:

Затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается;

Важнейшие решения принимаются высшими руководителями, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. В то же время исполнители, которым она хорошо знакома, не могут на нее влиять, и решения им навязываются. В результате они оказываются недостаточно качественными и неэффективно реализуются из-за отсутствия заинтересованности.

Значительное увеличение числа субъектов, входящих в организацию, степени их самостоятельности, территориальной разбросанности, усложнение производственных и информационных связей, рост в геометрической прогрессии числа принимаемых решений, быстрое изменение конъюнктуры и т. п. сегодня в целом обусловили тенденцию к децентрализации управления.

Децентрализация позволяет:

во-первых, быстро разрабатывать и принимать самостоятельные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;

во-вторых, более объективно отражать в этих решениях реальную ситуацию;

в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив тем самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки;

в-четвертых, ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;

в-пятых, быстрее осуществлять обучение персонала;

в-шестых, предоставить работникам широкую инициативу, что делает их работу интереснее.

В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления.

Оно осуществляет также внешние связи, разработку принципов взаимодействия персонала, общий контроль над подразделениями, способствует разрешению конфликтов, созданию благоприятного психологического климата.

Все стратегические решения предварительно согласуются с низовыми менеджерами, которым предоставляется свобода тактических действий.

Хотя в децентрализованных организациях на 20% выше управленческие расходы, но зато ниже текучесть кадров, меньше прогулов, травматизма, господствует дух коллективизма.

В то же время есть организации, которые не поддаются децентрализации, хотя она нужна - отсюда зачастую возникает ложная децентрализация , связанная лишь с формой, но не с сутью процессов.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она должна сменяться обратным процессом - централизацией, чему во многом способствовала автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. В результате возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация . Суть ее в том, что наряду с предоставлением широкой свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

6. Виды управленческих полномочий

Выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными.

В рамках общих полномочий высшее руководство осуществляет выработку политики, стратегии, контроля.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В ее рамках первые предписывают вторым когда , где и что те должны делать, или наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из них и общую координацию работ.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать для достижения целей.

Обычно такими полномочиями по отношению к остальным подразделениям обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист и пр.) и руководители соответствующих служб (например, плановой).

Для сохранения единства управления, или единоначалия , которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не носят инициативного характера и не являются обязательными для исполнения.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять по поручению администрации проверку деятельности тех или иных лиц и подразделений, требовать предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лицо или подразделение, которые ими наделяются, имеют право от имени их руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управления и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.

Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими . Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие принимаемых решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки или нарушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит под документом своей визы , свидетельствующей о его правильности с юридической точки зрения. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за возможные негативные последствия.

Блокирующими (параллельными) полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью , решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, вообще не может появиться.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности , то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т. п. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

В современных условиях руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много,они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, которые обладают необходимыми знаниями, опытом и заинтересованы принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности».

Выше мы уже встречались с понятием распределения полномочий, однако тогда речь шла о наделении ими должностей , образующих управленческую структуру; в данном случае полномочия и ответственность по предварительной договоренности передаются отдельным ли цам или коллективам.

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже не официальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществить руководитель. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? какие препятствия могут возникнуть? Но общий подход заключается в делегировании полномочий максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации (рис. 11.1).

С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды, требующие: текущего контроля за их результатами; обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; специального контроля в отношении отдельных моментов; полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем - вообще не делегируются.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

Решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

Осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее дающей возможность продемонстрировать свои способности;

Присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.

При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т. п. приводят к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывают саму идею делегирования.

В то же время, ни при каких обстоятельствах не делегируются: ре шения проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения, а также особо важных и срочных, предполагаю щих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, во просов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже, по согласованию с руководителем, передают их дальше. Эти сотрудники должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ее выполнением, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как сулит всем сторонам немалые выгоды.

Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

Делегирование полномочий освобождает руководителей от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выделить среди них возможных преемников, которые смогут их заменить при продвижении наверх или уходе на пенсию.

Делегирование полномочий подчиненным позволяет:

Максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;

Проявить инициативу и самостоятельность;

Развить себя как личность;

Продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

Наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Таким образом, делегирование полномочий обладает целым рядом положительных последствий, как для руководителя, так и для исполнителя. Однако часто и те, и другие сопротивляются делегированию полномочий.

Среди причин этого можно выделить следующие:

Излишняя загруженность текущими делами, не оставляющая времени для постановки задач подчиненным и осуществления контроля за их решением;

Непонимание важности проблемы делегирования полномочий и неумение правильно определить объект для делегирования;

Неверие в способности подчиненных, боязнь ответственности за их возможные неудачи;

Нежелание расставаться с любимым делом, которому отданы многие годы;

Наконец, боязнь подчиненных и конфликтов с ними.

Подчиненные в свою очередь могут уклоняться от принятия полномочий. Среди причин нежелания принимать дополнительную ответственность можно выделить наиболее распространенные:

Отсутствие веры в себя, страх допустить ошибки, за которые придется нести ответственность;

Недостаток знаний, некомпетентность в поручаемом для разработки вопросе;

Нехватка информации, ограничивающая возможность качественно выполнить задание;

Формальный подход к делу со стороны руководителя, т. е. так называемое фиктивное делегирование - передача подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации или подразделения, руководителя и исполнителя. Интересы организации учитываются путем соблюдения существующих там традиций, принятых стандартов и нормативов деятельности, исключения возможности злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются рациональным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.

Руководитель должен обеспечивать организационную сторону процесса делегирования полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых материальных ресурсов, информации, проведением консультаций и оказанием помощи в трудных ситуациях. В его обязанности входят также активизация исполнителей и защита предоставленных им полномочий от сотрудников, которые обычно их нарушают.

При распределении управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упомянуть.

Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставляемых полномочий.

Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и, в конечном счете, сбалансированность всей системы управления.

Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.

Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно. Они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних «этажах» власти. В таком случае можно говорить соответственно о централизации или децен трализации полномочий.

Степень централизации полномочий определяется следующими обстоятельствами:

издержками, связанными с принятием решения. Чем выше цена принятия решения, тем выше степень централизации полномочий;

задачей обеспечения единства политики, проводимой в организации;

размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. Это приводит к возникновению преимущественно горизонтальных связей и ослаблению централизации;

особенностями исторического развития и традициями на фирме;

характером и мировоззрением высших руководителей;

характером деятельности. Некоторые виды деятельности сами по себе ограничивают возможность централизации полномочий, другие - наоборот, требуют ее;

динамикой бизнеса - чем она выше, тем выше должна быть децентрализация управления;

наличием необходимых кадров;

внешними силами - государственное регулирование, особенности налогообложения, действия профсоюзов и пр.

Преимущества централизованных полномочий с наибольшей силой проявляются в условиях существования крупных предприятий, которые занимаются массовым выпуском однородной продукции. Они заключаются в следующем:

1) в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;

в устранении дублирования управленческих функций, что приводит к существенной экономии соответствующих затрат (создание единого заводоуправления с соответствующими функциональными подразделениями - плановый, бухгалтерского учета и отчетности, маркетинговый и пр.);

в концентрации процесса принятия решений в едином центре, в руках тех, кто лучше владеет общей ситуацией, имеет больший кругозор, опыт и знания.

Централизация полномочий имеет и оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации из центра к исполнителям. К тому же в процессе движения информации первоначальная суть может искажаться, а часть ее теряется. В результате решения принимаются не оперативно, а принятые решения реализуются на практике неэффективно.

В современных условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их значительной территориальной разбросанности, динамичности рыночной конъюнктуры и т. п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления, что нашло свое проявление в дроблении полномочий и существенной самостоятельности уполномоченных в принятии соответствующих решений.

Децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, решения носят локальный характер, оказываются малоэффективными или противоречат политике всей организации. Обособленность процесса принятия решений и концентрация его на нижних этажах управленческой структуры сказываются на интересах других подразделений и организации в целом.

Краткие выводы по теме

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия по управлению организацией. Масштабы полномочий, сконцентрированные на том или ином уровне управления, определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем, развитостью системы коммуникаций, личными особенностями руководителей и морально-психологическим климатом в организации.

Многоуровневая система управления в организации рождает два основных типа полномочий: линейные и аппаратные, или штабные. Линейные - реализуются посредством цепи команд от высшего руководства вниз. Штабные носят консультативный или обслуживающий характер. Они направлены на обеспечение всей деятельности по достижению целей организации.

Полномочия ограничены правилами, зафиксированными в документах организации, а также факторами внешней среды, например законами.

Передача заданий, полномочий и ответственности подчиненным осуществляется путем их делегирования. Однако оно редко бывает эффективным, если руководитель не придерживается принципа соответствия объема делегированных полномочий объему возлагаемой ответственности.

Права, обязанности и ответственность всех сотрудников организации должны закрепляться в должностных инструкциях. Это позволяет во многом упорядочить процесс распределения полномочий и добиться более эффективной технологии управления на всех уровнях.

Процесс делегирования начинается с классификации проблем, стоящих перед организацией, составления перечня полномочий, которые реально могут быть делегированы, уточнения выигрыша и риска, связанных с этим, а также способностей и моральных качеств подчиненных. Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов как организации или подразделения, так и руководителя и подчиненных.

Неравномерность распределения полномочий по различным «этажам» власти позволяет судить о развитии двух противоположных процессов управления. Первый связан с централизацией власти, второй - с децентрализацией. Степень их развития в управлении зависит от большого числа внутренних и внешних факторов в деятельности организации.

Возможно, будет полезно почитать: