Неэффективная управляющая команда. Различия между командой и группой

Группы и команды

Принято считать, что командная работа необходима, когда имеется значительный объем взаимосвязанных работ или когда работа слишком сложна для понимания одного человека. Кроме того, существует четкая связь между уровнем неопределенности задачи и степенью необходимости командной работы. Чем больше неопределенность, тем выше необходимость в команде.

Если важнейшим признаком группы для некоторого количества людей, взаимодействующих друг с другом, является психологическое осознавание и восприятие ими себя как группы, то для команды такими признаками являются: взаимодействие для достижения определенных значимых целей; взаимозависимость видов деятельности индивидуумов; разделение ими ответственности за результаты деятельности организации. Важнейшие различия между группой и командой сведены в Таблицу 2.

Таблица 2

Группа	Команда
Общие интересы	Общие цели
Нет ограничений по размерам	Ограниченность в размерах имеется
Чувство принадлежности к чему-либо. осознание себя в качестве части целого	Взаимодействие между членами для достижения индивидуальных или групповых целей
Взаимозависимость в желаемых пределах	Взаимозависимость для достижения индивидуальных или групповых целей
Возможно отсутствие иной ответственности, кроме чувства принадлежности к группе	Разделение ответственности
Возможно отсутствие отчетности, кроме «договорной»	Индивидуальная подотчетность
В группе необязательно есть работа	Участники работают вместе – физически или виртуально

Существуют различные виды команд, в их числе: рабочая, самоуправляемая, параллельная, проектная, матричная, виртуальная, управленческая, команда изменений.

Рабочая команда (группа) предназначена для оптимизации поддержки конкретных проектов и управления ими, а также для разрешения сложных управленческих ситуаций. Такие команды являются частью иерархической структуры организации. Они могут быть созданы из представителей различных структурных подразделений организации. Руководит рабочей командой специально выделенный (назначенный) работник, как правило, имеющий наивысшее должностное положение по сравнению с остальными участниками команды. Деятельность рабочей команды курирует кто-то из руководителей более высокого ранга.

Самоуправляемая команда возникает в организации спонтанно, без указания на то со стороны формального руководства и решает задачи, подобные задачам рабочей команды. Руководство такой командой осуществляется коллективно или неформальным лидером. Какого-либо курирования со стороны формального руководства организацией (подразделения) не осуществляется.

Параллельная команда не входит в существующую иерархическую структуру организации, она существует параллельно официальной иерархии. В качестве примера приведем следующие команды: созданные для повышения качества (в частности, кружки качества); сформированные для оказания помощи работникам на общественных началах (совет персонала, «группы диагонального среза»); действующие исключительно в специфичных ситуациях (комиссия, организующая переезд подразделения в новое помещение); собранные для подготовки принятия решений. не относящихся к обычным процессам управления (творческая группа, группа внедрения нового продукта).

Проектная команда создается для реализации конкретного масштабного проекта, имеющего, как правило, большое значение для организации. Для работы в составе такой команды различные подразделения выделяют своих представителей, которые работают в составе команды на постоянной или временной основе. Практикуется кураторство проектной команды со стороны высшего руководства организацией. Деятельность проектной команды непосредственно связана с изменениями в организации. Вместе с тем, даже если перемены выступают в качестве единственной причины создания команды, ее участники обычно не имеют каких-либо особых навыков и познаний, связанных с осуществлением изменений. В силу этого взаимодействие проектной команды и фрагмента организации, в который предполагается внести изменения, может оказаться не безпроблемным. На мотивации участников проектной команды может отрицательно сказываться увеличение неопределенности в отношении их будущего карьерного роста.

Матричные команды действуют в организациях, которые выполняют одновременно несколько проектов. Вследствие этого способ формирования матричной команды – тот, же, что и для проектной команды. В крупных корпорациях под проект нередко создаются специальные программы и подразделения – в частности. в таких отраслях, как оборонная, аэрокосмическая, нефтяная. Участники такой команды отчитываются как перед руководителем проекта, так и перед своим линейным (функциональным) руководителем.

Виртуальная команда – это группа географически и организационно распределенных работников, которые общаются при помощи телекоммуникационных и информационных технологий для выполнения задач организации. Возможность использования такого рода команд и создало бурное развитие указанных технологий. Их главное преимущество состоит в том, что организация без особых затрат и потерь времени может закрепить за важной задачей специалистов соответствующей квалификации, где бы они не находились физически. Вместе с тем, на расстоянии гораздо сложнее осуществлять ежедневное управление. Кроме того, в виртуальном пространстве определенные трудности возникают в связи с необходимостью удовлетворить потребности работника в общении, определении ясных задач, конкретных ролей, а также в поддержке и признании.

Управленческая команда несет ответственность за деятельность соответствующей организации или подразделения. Важнейшей функцией этой команды является соподчинение целей организации с задачами подразделений, а также индивидуальными целями работников. Чем выше уровень управленческой команды, тем больше она занимается вопросами стратегического характера, тем больше времени ее участники тратят на подготовку и осуществление изменений в организации.

Команда изменений создается, когда в организации возникает необходимость осуществить запланированные или незапланированные изменения. На разных стадиях управления изменениями команда изменений может реализовываться в виде параллельной команды, специальной проектной команды, или управленческой команды.

На эффективность деятельности команды решающее влияние оказывают следующие основные факторы: персональный состав команды, особенности целей и задач; качество планировании; распределение ролей между участниками команды, порядок отчетности; межличностные отношения в команде; степень отлаженности процесса функционирования команды; отношения между различными командами в организации.

Что касается персонального состава команды, то особое значение имеют врожденные свойства темперамента, а также особенности индивидуальной саморегуляции участников. Так, люди с высоким уровнем экстраверсии (экстраверты) ориентированы в своих действиях на внешний мир. Они общительные люди, склонные к лидерству. Обычно они имеют активную и в целом оптимистическую жизненную позицию, трудно переносят одиночество, нуждаются в одобрении со стороны других людей.

Люди, тяготеющие к интроверсии (интраверты) погружены в большей степени на свой внутренний мир. В поведении они проявляют себя как заторможенные, инертные, малообщительные люди, относительно пассивные и склонные к пессимизму.

Индивидуальные особенности саморегуляции человека в процессе любой активной деятельности описывают шесть характеристик «планирование», «моделирование», «программирование», «оценивание результатов», «гибкость», «самостоятельность» .

«Планирование» характеризует индивидуальные особенности целеполагания и удержания целей, уровень сформированности у человека осознанного планирования деятельности. При высоком уровне развития планирования у человека сформирована потребность в осознанном планировании деятельности, планы реалистичны, детализированы, иерархичны, действенны и устойчивы, цели деятельности выдвигаются самостоятельно. У людей с низкими уровнем планирования потребность в этом действии развита слабо, планы подвержены частой смене, поставленная цель редко бывает достигнута, планирование не действенно, малореалистично. Такие люди предпочитают не задумываться о своем будущем, цели выдвигают ситуативно и обычно несамостоятельно.

«Моделирование» характеризует индивидуальную развитость представлений о системе внешних и внутренних условий, значимых для достижения целей, степень их осознанности, детализированности и адекватности. Люди с высокими уровнем моделирования способны выделять значимые условия достижения целей как в текущей ситуации, так и в будущем. Они имеют программы конкретных действий, согласующиеся с более общими планами деятельности. Получаемые результаты соответствуют принятым целям. При неожиданном изменении обстоятельств, смене образа жизни, переходе на другую систему работы такие люди способны гибко изменять представление о значимых условиях и, соответственно, программу действий.

У людей с низкими уровнем моделирования неадекватно оценивают значимые внутренние условия и внешние обстоятельства. Они не всегда замечают изменение ситуации. Для них свойственно фантазирование, что может сопровождаться резкими перепадами отношения к развитию ситуации, последствиям своих действий. Возникают трудности в определении цели и программы действий.

«Программирование» характеризует индивидуальную развитость осознанного программирования человеком своих действий. Высокий уровень программирования означает, что у человека имеется развитая потребность продумывать способы и последовательность своих действий и поведения для достижения намеченных целей. Он разрабатывает для себя детализированные и развернутые программы действий. Программы разрабатываются самостоятельно, они гибко изменяются в новых обстоятельствах и устойчивы к помехам. При несоответствии результатов целям производится коррекция программы до получения приемлемой для субъекта успешности.

Низкий уровень программирования свидетельствует о неумении и нежелании субъекта продумывать последовательность своих действий. Такие люди действуют импульсивно, они не могут самостоятельно сформировать программу действий, часто сталкиваются с неадекватностью полученных результатов целям деятельности и при этом не вносят изменений в программу действий, часто действуют путем проб и ошибок.

«Оценивание результатов» отражает индивидуальную развитость и адекватность оценки человеком себя и результатов своей деятельности и поведения. Высокий уровень свидетельствуют о развитости и адекватности самооценки, сформированности и устойчивости субъективных критериев оценки успешности достижения результатов. Человек адекватно оценивает как сам факт рассогласования полученных результатов с целью, так и приведшие к нему причины, гибко адаптируясь к изменению условий.

При низком уровне развитости этой способности человек склонен не замечать своих ошибок, некритичен к своим действиям. Субъективные критерии успешности недостаточно устойчивы, это ведет к резкому ухудшению качества результатов при увеличении объема работы, ухудшении состояния человека или возникновении внешних трудностей.

«Гибкость» характеризует уровень сформированности регуляторной гибкости, т.е. способности перестраивать систему саморегуляции при изменениях внешних и внутренних условий. Люди с высокой гибкостью демонстрируют пластичность всех регуляторных процессов. При возникновении непредвиденных обстоятельств такие люди легко перестраивают планы и программы действий и поведения, быстро оценивают изменение значимых условий и перестраивают программу действий. При рассогласовании полученных результатов с целью своевременно оценивают сам факт рассогласования, вносят коррекцию в регуляцию. Гибкость позволяет адекватно реагировать на быстрое изменение событий и успешно решать поставленную задачу в ситуации риска.

Люди с малой гибкостью в динамичной, быстро меняющейся обстановке чувствуют себя неуверенно, с трудом привыкают к переменам в жизни, смене обстановки и образа жизни. В таких условиях несмотря на сформированность процессов регуляции, они не способны адекватно реагировать на ситуацию, быстро и своевременно планировать деятельность и поведение, разрабатывать программу действий, выделять значимые условия, оценивать рассогласование полученных результатов с целью деятельности и вносить коррекции. В результате у таких людей возникают регуляторные сбои и, как следствие, неудачи в выполнении деятельности.

«Самостоятельность» отражает развитость регуляторной автономности. Высокая самостоятельность выражается в способности самостоятельно планировать деятельность и поведение, организовывать работу по достижению выдвинутой цели, контролировать ход ее выполнения, анализировать и оценивать как промежуточные, так и конечные результаты деятельности. Низкая самостоятельность выражается в зависимости человека от мнений и оценок окружающих. Планы и программы действий разрабатываются им несамостоятельно, такие люди часто и некритично следуют чужим советам. Они часто нуждаются в посторонней помощи.

«Общий уровень саморегуляции» - обобщенное свойство, которое характеризует общий уровень сформированности индивидуальной системы осознанной саморегуляции произвольной активности человека. Для людей с высоким общим уровнем саморегуляции характерна осознанность и взаимосвязанность в общей структуре индивидуальной саморегуляции. Такие люди самостоятельны, гибко и адекватно реагируют на изменение условий, выдвижение и достижение целей у них в большой степени осознанно. При высокой мотивации достижения они способны формировать такой стиль саморегуляции, который позволяет компенсировать влияние личностных, характерологических особенностей, препятствующих достижению цели. Чем выше общий уровень осознанной саморегуляции, тем легче человек овладевает новыми видами деятельности и формами поведения, увереннее чувствует себя в незнакомых ситуациях, тем стабильнее его успехи в привычных видах деятельности.

У людей с низкими общим уровнем саморегуляции потребность в осознанном планировании и программировании своего поведения несформирована, они зависимы от ситуации и мнения окружающих людей. Возможность компенсации неблагоприятных в данных условиях личностных особенностей у таких испытуемых снижена. Успешность овладения новыми видами деятельности в большой степени зависит от соответствия имеющихся у них стилевых особенностей регуляции и требований конкретного вида активности.

Исследования показали, что между группами экстравертов и интровертов имеются значимые различия по всем показателям саморегуляции, между группами нейротиков и стабильных - по шкалам планирования, моделирования, оценки результатов, гибкости и общего уровня саморегуляции. Стилевые особенности саморегуляции у экстравертов по сравнению с интровертами характеризуются более высокой сформированностью процессов моделирования, гибкостью и самостоятельностью. Иначе говоря, экстраверты способны быстро сопоставить изменяющиеся текущие события с заранее поставленной целью, самостоятельно принять решение и адекватно среагировать. Детально планировать свое поведение заранее они не склонны.

Интроверты значимо превосходят экстравертов в развитости планирования и программирования. Это значит, что интраверты не рассчитывают на скорость и гибкость реакций. Они предпочитают планировать свои действия заранее, программировать способы действий при разных вариантах развития ситуации. Резкие, незапланированные изменения ситуации вызывают у них затруднения.

Между группами нейротиков и стабильных значимые различия обнаружены по показателям планирования, моделирования, оценки результатов, гибкости и общему уровню саморегуляции. У нейротиков по сравнению с эмоционально стабильными отмечается более высокий уровень планирования, но более низкий общий уровень осознанной саморегуляции. Нейротики предпочитают планировать свои действия заранее, в то же время, при принятии решений и выборе конкретных форм поведения они зависимы от ситуации и мнения окружающих людей.

Эмоционально стабильные значимо превосходят нейротиков в сформированности регуляторных процессов моделирования и оценки результатов, а также гибкости. Такие люди имеют четкие представления о целях и программы конкретных действий, согласующиеся с более общими планами, они добиваются результатов, соответствующих принятым целям, быстро и гибко изменяя представление о конкретных значимых условиях и, соответственно, свои действия, т.е. сохраняя цель, они гибко меняют оценки конкретных условий и поведение.

В соответствии с наиболее распространенным определением, социальная организация – это устойчивая группа людей, действующая для достижения общей цели на основе единого устава (программы).

Социальная организация – это одновременно:

Средство, создаваемое и используемое для достижения определенных целей в сфере человеческой жизни и деятельности (экономика, политика, культура, наука и т.д.), В данном аспекте организацию характеризуют цели создания и функционирования, задачи, функциях, области деятельности организации, формы и методы, тактика деятельности;

Административная (формальная) система (структура) обезличенных связей и норм, в которой объективируется управленческая деятельность. Для этого аспекта наиболее важны правовое положение организации - ее правовая связь с государством, организационная структура, административные и культурные факторы, определяющие эту структуру, принципы распределения ролей между членами организации, принципы и способы управления организацией, ее межорганизационные связи и отношения;

Сложившаяся общность лиц, специфичная социальная микросреда, представляющая интерес с позиций управления. Здесь речь идет о моральных, нравственных, религиозных и других нормах, принятых в организации, о степени сплоченности членов организации, ее устойчивости, о социальном статусе работников, об отношениях лидерства, о характере межличностных отношений внутри организации, о личных целях участников и о наличии конфликтных ситуаций

В последнее время в лексиконе руководителей часто звучит слово команда. При этом во многих случаях команду путают с рабочим коллективом, который выполняет поставленные руководителем задачи (особенно, если в коллективе нет открытых конфликтов, а в случае аврала пожар тушится совместными усилиями). Мы обратилась к экспертам, чтобы прояснить, что такое команда, чем она отличается от рабочей группы, и с чего начинается строительство команды.

Если поле намагничено…

Фото с сайта http://sch1073u.mskobr.ru

По мнению кандидата психологических наук, руководителя Katarsis Business Group Галины Сартан, признак того, что перемены в организации осуществляются в команде, - это особая атмосфера. Галина Сартан описывает суть этой атмосферы с помощью метафоры магнетизма: «Если поле намагничено, то оно притягивает сразу много предметов. Если не намагничено, то каждый предмет на поле надо перетягивать поодиночке». Различные действия, шаги, инициативы людей в команды часто подхватываются, корректируются, усиливаются, развиваются коллегами. Когда команды нет, ничего подобного не происходит.

Первый показатель отсутствия команды - это когда директор и администрация занимают директивную позицию. «Цели спускаются сверху, принципы работы диктуются администрацией без согласования с учителями, - поясняет Галина Сартан. - В команде же все сотрудники принимают активное участие в определении как ценностей, целей, так и способов деятельности. Ценности - это то, что проявляется в поведении. Но самое опасное для школы, если в коллективе есть двойная мораль - мы записали одно, а на деле ведем себя по-другому. Это быстро перенимается учениками. Учитель не сможет привить детям навыки работы в команде, если директор ведет с себя с педагогами директивно».

Фото с сайта http://www.classs.ru

При описании команды многие эксперты говорят о следующих отличительных признаках:высокий уровень доверия между членами команды, вера в потенциал команды, мотивация участников команды на коллективный результат, командное лидерство, самоорганизация (самоуправление в команде), групповая ответственность за принятые в команде решения, общие ценности и общая цель, под которую создаётся команда.

Основные черты команды

(по версии директора компании «Бизнес Инновации» Александра Логвиненко).

Команда состоит из 2-х или более членов.
Члены команды участвуют в достижении цели в соответствии с ролями, определёнными компетенциями каждого. Важно понимать, что в команде не может быть участника без какой-либо роли, в то время как в группе могут быть «статисты».
Команда обладает индивидуальностью, не совпадающей с индивидуальностями её членов. Другими словами, у группы существует своё лицо, и не один из участников команды не может быть её лицом.
Существуют сложившиеся связи как внутри команды, так и с другими командами. В некотором смысле эта черта вытекает из обязательного наличия в команде ролей.
Команда имеет понятную структуру, эффективную с точки зрения выполнения поставленных задач.
Команда регулярно оценивает свою эффективность. Внутренняя оценка своей деятельности невозможна без осознания себя как единого целого и наличия общей цели.

Чтобы отличить команду от группы, Александр Логвиненко предлагает воспользоваться следующей таблицей:

Фото с сайта http://corporate-universities.ru/

С чего стоит начинать?..

Перед тем, как приступить к созданию команды, Галина Сартан рекомендует ответить на три вопроса.

1. Для достижения какой цели делаем команду? Как это не банально звучит, но все начинается с цели. Цель команды должна быть четко озвучена, написана и иметь ресурсный прогноз достижения, т.е. участники должны понимать, что им выгоднее существовать в условиях команды. Это задача её руководителя.

Для команды приоритетным является ориентация на достижение цели. Доверие, взаимовыручка ценятся высоко, но если действия коллеги (коллег) противоречат главной задачи, члены команды могут осознано пойти конфликт, ухудшение отношений. В этом отличие команды, например, от коллектива «семейного» типа.

2. Под кого делаем команду? Команда может создаваться, например, под директора (управленческая команда), под руководителя проекта (временная команда “под задачу”). Руководитель - носитель цели, он держит рамки этой цели, вместе с командой выводит задачи, с помощью которых достигается цель, напоминает, для чего собрались. Руководитель - главный в команде, но его стиль управления при создании команды меняется. Принятые решения согласовываются со всеми участниками команды.

3. Каковы критические точки нашего внимания, которые будут показывать изменения при создании команды? По сути, это критерии и их должно быть немного. Так как изменения в команде системны, то это могут быть такие критерии: уровень принятия миссии, целей и ценностей, изменения в межличностных отношениях, меж групповых отношениях, операционных процессах. Система обратной связи, при которой участники команды не боятся высказывать своё мнение. Реакция на обратную связь должна восприниматься не как наказание, а как возможность найти лучшее решение.

Важно отслеживать вовлеченность коллектива в процесс обсуждения вопросов, межличностные отношения внутри команды. Возникающие противоречия необходимо выносить на всеобщее обозрение и решать при участии всего коллектива.

В заключении о том, что может помешать созданию команды. По мнению экспертов, процессу командообразования мешает низкая степень доверия, характерная для российского общества в целом. Школьные коллективы не исключение. Елена Хлевная - основатель СЕО МЦ КТК, представитель европейской ассоциации EACEIP в России, кандидат экономических и психологических наук, дает следующие рекомендации: «Руководителю нужно создавать атмосферу открытости на собственном примере, не бояться указывать на свои ошибки. В корпоративной культуре должно рассматриваться, что ошибка - это шаг вперёд. Кто не ошибается, тот не работает. Необходимо обсуждать ошибки и совместно делать выводы, извлекать из ошибок полезный опыт для дальнейшей работы».

Понятие группы и команды

Тема 4. Групповые особенности коммуникаций

План:

1) Понятие группы и команды;

2) Формирование и развитие группы;

3) Характеристики группы;

4) Факторы, влияющие на эффективную деятельность группы.

Понятие группы и команды

Почти все виды работы осуществляются группами людей. Большинство проблем, с которыми сталкивается человек, возникает из-за отношений с другими людьми. Более двух тысяч лет назад Аристотель назвал человека «социальным животным» и тем самым выразил склонность людей организовывать себя в социальные группы. Социальная группа является важным аспектом человеческого поведения.

Существует несколько определений группы, которые не противоречат,

а дополняют друг друга.

Традиционное определение:

социальная группа – этосовокупность людей, объединенных общностью интересов, профессии, деятельности и т.п., взаимодействующих друг с другом по стандартизированным нормам, которые определяются принимаемыми ценностями.

При этом отношения людей в группе основаны на совокупности взаимовлияющих ролей и статусов, они держатся вместе из чувства общности и схожести интересов. Члены группы должны быть психологически совместимы между собой.

Существуют следующие типы групп :

1) первичные (частые непосредственные личные контакты) – семья, друзья, бригада;

Все члены первичной группы должны быть лично знакомы и взаимодействовать.

Первичная группа:

Должна быть малой;

Ее членов должны связывать чувство товарищества, преданности и общее отношение к ценностям.

2) вторичные (менее частые контакты, больше численность) – компания, клуб, профсоюз;

3) группы принадлежности – это группы, к которым индивид действительно принадлежит (например, членство в отраслевом профсоюзе) – характеризует положение, занимаемое человеком в обществе, в соответствии с происхождением, образованием, должностью, доходом, полом, возрастом и семейным положением;

4) референтная группа – это те группы, к которым человек хотел бы принадлежать, с которыми он себя отождествляет (например, престижная социальная группа). Референтная группа служит для индивида своеобразным стандартом, системой отсчета для себя и других, а также источником формирования социальных норм и ценностных ориентаций;

5) формальные группы – создаются по воле руководства, их функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей.

Формальная группа характеризуется:

Строго предписанными и документально зафиксированными целями, правилами и ролевыми функциями;

Рациональностью и безличностью отношений между ее членами;

Наличием органа власти и аппарата управления.

В организации существует три типа формальных групп :

Группы руководителей;

Производственные группы и;

Комитеты (могут называться комиссиями или советами).

Командная группа (или соподчиненная группа руководителя) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями (например, генеральный директор и его заместители, командир роты и подчиненные ему командиры взводов). Рабочая группа (или целевая группа) – состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием; в них есть руководитель, но в отличие от командных групп, у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Комитет (комиссия, совет) – группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий (например, снижение себестоимости, совершенствование технологии, решение социальных вопросов). Примеры комитетов: кредитный, финансовый, постоянный комитет (для предоставления организации предложений и консультаций по регулярно возникающим вопросам – например, правление акционерного общества, его ревизионная комиссия), специальный комитет (временный – для выполнения определенной задачи – например, для выявления причин брака и рекламаций на продукцию одного из заводов).

6) неформальные группы – это группы людей, осуществляющих совместную деятельность, не будучи организационно оформленной структурой.

Неформальная группа характеризуется:

Спонтанно сложившейся системой социальных связей и отношений, норм, действий, являющихся результатом межличностного и внутригруппового общения;

Отсутствием четко выраженных и документально зафиксированных правил и предписаний.

В таблице 1 приведена схема, определяющая различия между формальными и неформальными группами.

Таблица 1 – Различие формальных и неформальных групп

Показатели	Неформальная группа	Формальная группа
А) Структура:
1.происхождение;	1.спонтанное;	1.запланированное организацией;
2.основная причина происхождения;	2.эмоции (неформальные взаимоотношения людей);	2.достижение цели;
3.характеристики;	3.динамичность (меняется как реакция на внешнюю среду);	3.стабильность;
Б) Положение	1.роль;	1. работа;
В) Цели	1.удовлетворение потребностей (2-го уровня – социальных и др.);	1.достижение целей организации;
Г) Источник влияния:
1.происхождение;	1.отдельная личность;	1.положения организации;
2.тип;	2.личная власть;	2.иерархические полномочия;
3.направленность;	3.снизу-вверх;	3.сверху-вниз;
Д) Средства контроля	1.физические или общественные санкции;	1. угроза увольнения или понижения в должности;
Е) Коммуникация:
1.каналы;	1.в форме виноградной лозы; нарисовать	1.официальные каналы;
2.сети (коммуникации – взаимодействия);	2.плохо определены, пересекают постоянные каналы;	2.хорошо определены, используя постоянные линии;
Ж) Смешанные:
1.включение отдельных лиц;	1.члены - только те, кто приемлемы (кто разделяет групповые нормы);	1.подходят все члены рабочей группы (кто работает над данным вопросом);
2.межличностные отношения;	2.возникают спонтанно;	2.предписываются должностной инструкцией;
3.роль руководства;	3.результат членства (кто-то выделяется)	3.назначаются организацией;
4.основы для взаимодействия;	4.личностные черты, статус;	4.функциональные обязанности или положения;
5.основы для объединения;	5.сплоченность;	5.лояльность (работе, официальным правилам).

Термин «команда» пришел из спорта, в практике менеджмента означает совокупность личностей, объединённых для решения определённых задач, одинаково воспринимающих цели и совместно осуществляющих планирование и контроль реализации этих целей при чётко разграниченных функциях (например, вратарь, защитник, нападающий).

Команда – это малая группа, обладающая высоким уровнем сплочённости, имеющая общую цель, которую разделяют каждый из её членов, а также групповые нормы и традиции.

Цели создания команд (могут быть созданы для любых целей):

1) совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);

2) производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);

3) проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);

4) группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).

Однако существует два типа команд, заслуживающие самого пристального внимания: первый – это кружки качества, и второй, более новый, – автономные, или самоуправляемые, команды.

«Кружки качества» (или кружки контроля качества) (Япония) – состоят из добровольцев с нижних уровней производства (от 4 до 8 чел.), регулярно собирающихся (в рабочее и нерабочее время 1-2 раза в неделю на 1-1,5 часа) для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению. Кружки качества дают руководителям советы относительно повышения качества и производительности.

Самоуправляемые команды (автономные рабочие команды) – это малая группа, которой предоставляется существенная автономия, она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности. В самоуправляемых командах нет назначенного руководителя и менеджера, они могут принимать решения и выполнять реальную работу. Члены команды самостоятельно принимают решения о распределении заданий, в процессе их выполнения обучают друг друга и оценивают результаты деятельности. Как правило, наиболее оптимальное число членов самоуправляемой команды от 5 до 15 человек.

Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя.

Рассмотрим, в чем заключается деятельность самоуправляемой команды.

Самоуправляемая команда самостоятельно:

1) планирует свою работу;

2) организует работу входящих в нее сотрудников путем определения и согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений, составления рабочего графика;

3) координирует работу входящих в нее сотрудников, а также деятельность всей команды с функциональными отделами в организации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрикомандном уровне, так и на межкомандном;

4) мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение заданий;

5) принимает на работу новых сотрудников; обучает своих сотрудников смежным профессиям; выявляет и разрешает потенциальные и реальные проблемы, которые мешают ее деятельности;

6) поддерживает инициативу каждого сотрудника (члена команды) в отношении новых творческих способов выполнения задания;

7) задает стандарты качества;

8) несет коллективную ответственность за полученные результаты работы.

Создать эффективную команду непросто. Нужно подобрать людей, продумать систему мотивации и лидерства. Правильная структура и грамотное руководство могут существенно повысить производительность людей и превратить группу сотрудников в сплоченную и успешную команду. Автор предлагает хорошо структурированный, неформальный подход к лидерству. Книгу, отрывок из которой предлагает вам Executive.ru , можно использовать и для самообразования, и как практическое пособие при работе с группой, что делает это компактное руководство идеальным помощником для менеджера.

Группа - основная структурная единица организации

С начала времен люди старались объединяться. Группа - это основа семейной жизни. Объединившись, легче защищаться, вести войну, создавать государство, отдыхать и работать. Результатом группового поведения может стать и полный хаос, и впечатляющий успех. Правда, сейчас можно заявить с полной уверенностью, что группы добиваются максимального успеха в тех случаях, когда превращаются в более продуктивные единицы, называемые командами.

Во многих организациях групповая работа и ее результаты, по всей видимости, вполне устраивают руководство. Это часто объясняется тем, что менеджеры не мыслят на перспективу, не выходят за рамки текущих дел и не думают о том, чего можно было бы достичь при несколько изменившихся обстоятельствах. Но есть руководители, выполняющие аналогичные задания с тем же числом людей и теми же технологическими возможностями, которые каким-то образом ухитряются увеличить производительность. Они создают в коллективе климат, при котором люди готовы отдавать все силы, работая в одной команде.

Ниже приведено сравнение группы и команды. Отметьте качества, характерные для структурной единицы, частью которой вы в настоящее время являетесь.

Группа	Команда
Члены группы считают, что их объединили вместе только для удобства управления. Каждый работает независимо от других, иногда даже вразрез с остальными	Члены команды сознают свою взаимозависимость и понимают, что для достижения и личных, и общих целей необходима взаимная поддержка. Они не тратят время на борьбу за место под солнцем и не стараются преуспеть за счет других
Члены группы, как правило, сосредоточены только на себе и своих проблемах, так как практически не вовлечены в планирование работы группы. Они относятся к общему делу, как обычные наемные рабочие	Члены команды чувствуют себя хозяевами своего дела, они преданы целям фирмы, которые сами помогли определить и сформулировать
Членам группы указывают, что делать; при этом не спрашивают их мнения о том, как лучше всего подойти к решению задачи. Предложения не приветствуются	Каждый член команды вносит свой вклад в успех дела, вкладывая свой талант и знания в достижение командных целей
Члены группы с подозрением относятся к мотивам коллег, так как не понимают роли остальных. Считается, что тот, кто высказывает свое мнение или выражает несогласие, сеет раздоры и не хочет поддерживать других	Члены команды работают в атмосфере доверия. Поощряется открытое высказывание идей, мнений, несогласия и т.д. Вопросы приветствуются
Члены группы настолько осторожны в своих высказываниях, что настоящее понимание невозможно. В группе нередки кулуарные игры, и лишнее слово порой может стоить карьеры	Члены команды практикуют открытое и честное общение. Они всегда стараются понять точку зрения другого
Члены группы, имея даже очень хорошую подготовку, не могут в полной мере применять свои навыки в работе, их ограничивают мастер или другие члены группы	Поощряется приобретение членами команды новых умений и навыков и применение их в работе. Каждый пользуется поддержкой всей команды
Нередко между членами группы возникают конфликты, которые они не в состоянии разрешить. Случается, что мастер не успевает вмешаться, и конфликт наносит серьезный ущерб работе	Члены команды рассматривают конфликт как нормальную составляющую отношений между людьми и считают, что в подобных ситуациях нередко рождаются новые идеи. Поэтому стремятся разрешить конфликт быстро и конструктивно
Члены группы могут участвовать или не участвовать в принятии решений, затрагивающих всю группу. Конформизм нередко представляется им более важным, чем правильность решения	Члены команды принимают участие в принятии решений, затрагивающих всю команду, но понимают, что, если команда не может прийти к единому мнению, особенно в чрезвычайных обстоятельствах, окончательное решение должен принимать руководитель. Цель - положительный результат, а не приспособление к обстоятельствам

Руководители групп и лидеры команд

Поведение лидера команды отличается от поведения руководителя группы. Надо сказать, что в стиле поведения человека отражается его жизненный опыт и те ценности, которым он привержен.

Учитывая стремительность организационных изменений сегодняшнего дня, а также меняющиеся потребности людей, очень важно, чтобы те, кто находится у руля, регулярно проводили переоценку своего стиля руководства и при необходимости вносили в него коррективы. Это единственный способ приспособиться к меняющемуся миру и надолго сохранить свои качества лидера.

Взгляните, насколько отличается лидерство в команде от руководства группой, и после этого сделайте выбор в пользу командной работы.

Продумайте, как вы будете вносить в свой стиль необходимые изменения, и тщательно отслеживайте результаты. Продолжайте меняться до тех пор, пока не добьетесь желаемого. Всегда будьте начеку и ищите дополнительные пути улучшения своего стиял руководства.

Различия между менеджерами, ориентированными на работу группы и команды

Отметьте характеристики, которые лучше всего описывают ваше поведение в настоящее время.

Менеджер, ориентированный на работу группы	Менеджер, ориентированный на работу команды
Стремление добиться выполнения текущих задач не позволяет задуматься о том, чего можно было бы достичь за счет реорганизации и увеличения вклада каждого члена группы
В отношениях с вышестоящим руководством, коллегами и подчиненными реактивен. Ему проще плыть по течению	В отношениях чаще всего проактивен. Демонстрирует присущий только ему стиль поведения. Может вдохновлять и стимулировать к действию. Побуждает членов команды к совместной работе и взаимной поддержке
Готов до некоторой степени вовлекать членов группы в планирование и решение проблем	Способен вовлекать людей и пробуждать в них преданность общему делу. Помогает остальным увидеть свои возможности. Позволяет членам команды проявить себя
Недолюбливает подчиненных, которые знают, как выполнять работу лучше него, или не доверяет им	Ищет людей, которые стремятся к совершенству и могут конструктивно работать вместе с другими людьми. Понимает, что его роль - поощрять такое поведение и способствовать ему
Рассматривает совместный поиск решения проблем членами группы как напрасную потерю времени или узурпацию его полномочий менеджера	Рассматривает поиск решения проблем как обязанность всех членов команды
Фильтрует информацию и сообщает членам группы только то, что они, по его мнению, должны или хотят знать	Сообщает всю информацию открыто и в полной мере. Приветствует вопросы. Позволяет команде самой фильтровать информацию
Игнорирует конфликты между сотрудниками группы или с другими группами	Выступает посредником в разрешении конфликта, не дает ему разрастись
Иногда не спешит признавать успехи работника или группы в целом	Заботится о том, чтобы достижения как отдельных работников, так и команды в целом обязательно были отмечены в нужное время
Иногда меняет достигнутые с группой соглашения в собственных интересах	Выполняет обязательства и ждет того же от окружающих

Увеличение продуктивности - побочный продукт работы в команде

При сравнении работы более продуктивных команд с менее продуктивными группами выявляются некоторые важные различия, связанные с командным характером работы. Приведем пример.

Было проведено исследование 20 угольных шахт, которые работали в одних и тех же геологических условиях, набирали рабочих в одних и тех же местах и работа которых подчинялась одним и тем же правилам. Продуктивность измерялась в тоннах угля, добытых работником за смену.

Наиболее продуктивная шахта выдавала по 242 т угля на каждого работника, а наименее продуктивная - 58 т. Остальные показали промежуточные результаты.

Выводы из этого исследования были сделаны примерно следующие: «Основное различие заключалось в том, как руководство шахты относилось к работникам. На самой продуктивной шахте на работников возлагалось значительно больше ответственности, они активнее вовлекались в процессы формулирования целей и решения проблем».

Команда как организационная форма коллективного управления

«Они шли рука об руку, занимая при этом всю ширину улицы. Они останавливали всех встречавшихся им мушкетеров, так что в конце концов их прогулка превратилась в триумфальное шествие». А. Дюма. «Три мушкетера».

Командный менеджмент, т.е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий.

Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того, чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. Однако, как указывают Вудкок и Френсис, такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя.

Команда, ее миссия и командные отношения

В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего пять - семь, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность - это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

1) техническая или функциональная экспертиза;

2) навыки по решению проблем и принятию решений;

3) межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Командные отношения, традиционно включающие такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения.

Понятие команды

Иногда команды могут называться советами, комиссиями, группами. Возможно, многим будет ближе понятие коллектива. И все-таки, несмотря на некоторую схожесть терминов, когда мы говорим о команде, мы имеем в виду нечто другое. В дальнейшем под командой мы будем подразумевать группу людей, дополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей . Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Командному способу организации деятельности присущи:

Согласованное видение стоящих перед организацией задач и система распределения ответственности для их успешного решения;

Формирование направленности на общую и ясную цель;

Распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи;

Обеспечение максимального включения каждого сотрудника в рабочий процесс;

Обеспечение совместной выработки решений;

Ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;

Генерация новых идей и способов решения проблем;

Развитие внешних отношений и установление необходимых контактов с другими людьми и организациями;

Проверка и оценка эффективности выполнения работы.

Грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.

Понятие команды.

Команда - это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои взаимодействия и трудовые усилия. Концепция команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность.

Различия между группами и командами.

Группа	Команда
Имеет назначаемого сильного лидера	Роль лидера переходит от одного члена к другому.
Индивидуальная подчиненность	Индивидуальная и взаимная подчиненность
Цель – так же, что и у организации	Специфическое видение цели
На выходе – продукты индивидуального труда	На выходе – продукты коллективного труда
Встречи «необходимы и достаточны»	На встречах ведутся не ограниченные во времени дискуссии и решаются все проблемы
Эффективность измеряется косвенным образом в виде влияния на бизнес	Эффективность измеряется непосредственно в виде оценки коллективной работы
Каждый член группы имеет собственный круг общения, принимает самостоятельные решения, выполняет особые рабочие задания	Совместное общение, принятие решений и рабочие задания.

Возможно, будет полезно почитать: