Организация работы «команды. Командная работа: слагаемые успеха

Люди являются основным структурным элементом любой организации, использующей . Единственной возможностью, когда подлинная ответственность за качество может быть возложена на человека или группу, является ответственность тех, кто выполняет работу или проводит процесс.

Сложность большинства процессов, происходящих в организации, выводит их из -под контроля какой-либо одной личности, и единственным эффективным способом улучшения или перестройки процесса является использование совместной работы.

Почему именно команды?

Командная работа имеет множество преимуществ:

огромное разнообразие сложных вопросов может быть решено путем объединения знаний и ресурсов;
решение проблем требует большого разнообразия знаний, навыков и опыта;
этот подход повышает моральный дух и чувство сопричастности путем участия в принятии решений;
улучшение возможностей для создания связей между отделами и функциями;
рекомендации будут реализованы с большей вероятностью, если они исходят от отдельных людей.

Сотрудники не смогут участвовать в деятельности по без определенных обязательств со стороны старших руководителей, культуры совершенствования и эффективного механизма использования индивидуальных вкладов людей. Работа в команде , должна управляться стратегией, структурой и осуществляться продуманно и эффективно.

При правильном управлении и развитии, командная работа быстро и экономно улучшает процессы и результат путем свободного обмена идеями, информацией, знаниями и данными. Она является важным компонентом общей организации качества, укрепления доверия, улучшения коммуникации и развивает культуру взаимозависимости более, чем независимости.

Командные роли

После многих лет исследований команд, д-р Мередит Белбин (Dr Meredith Belbin) определил восемь ролей, которые, если все они присутствуют в команде, дают ей больше шансов на успех. Вот эти роли:

Координатор
Формирователь
Специалист
Оцениватель
Исполнитель
Мыслитель
Коммуникатор
Коллективист

Координатор группы уточняет цели, определяет повестку дня, определяет приоритеты, выделяет проблемы, подводит итоги, имеет решающее значение, но не доминирует в дискуссии.

Формирователь придает форму коллективным усилиям, глядя в суть дискуссии и практических соображений относительно целесообразности определенного проекта. Может давить на команду, но это дает некоторые результаты.

Мыслитель является источником оригинальных идей, пожеланий и предложений, которые, как правило, оригинальны и радикальны.

Оцениватель измеряет и беспристрастно анализирует, а с помощью объективности, останавливает команду и берет на себя обязательство по определению ошибочной задачи.

Исполнитель преобразует решения и стратегии в определенные и выполнимые задачи, логически рассматривая цели.

Коммуникатор выходит за пределы команды, принося идеи, информацию и события. Он продавец, дипломат, коммуникатор и исследователь.

Коллективист способствует сохранению целостности команды, предотвращает ее распад в случае давления либо стресса

Специалист имеет постоянное чувство сроков.
Все эти функции имеют значение и это упущение, когда какая-либо из них не представлена в команде: здесь нет звезд или статистов. Командную роль человека можно определить путем использования опросника Белбина.

Необязательно, чтобы команда состояла из восьми человек, каждый из которых выполняет одну из ролей, но люди, которые способны выполнять эти функции должны присутствовать в команде. В небольших группах, люди могут, и выполняют, предположительно более чем одну роль. Кроме того, анализ существующих команд, их создания или поведения, с помощью этих понятий командных ролей, может дать улучшение, например:

низкая эффективность требует хорошего координатора или коллективиста;
конфликт требует формирователя и сильного координатора;
подверженные ошибкам команды группы нуждаются в оценщике.

Различные роли играют важную роль в различных обстоятельствах, например, новые группы нуждаются в сильном формирователе, чтобы начать работу, конкурентные ситуации требуют мыслителя с хорошими идеями, а в зонах повышенного риска - необходима хорошая оценка. Команды должны, следовательно, анализироваться с точки зрения того, какие роли ее члены могут играть, а также в отношении того, какие навыки команде нужны больше всего.

Несмотря на четко определенные роли в команде, взаимодействие между различными личностями может быть частым источником трений. Однако, этого можно в значительной степени избежать, понимая различия между людьми. Опростник Майерс-Бриггс (MBTI) является мощным средством для командного и личностного развития, обеспечивая хорошо структурированную основу для понимания этих различий. Он основан на выявлении поведенческих предпочтений человека по четырем шкалам:

4 MBTI-шкалы представляют собой два противоположных предпочтения (доминанты) - большинство людей могут использовать обе границы в разное время, что будет указывать на предпочтения по каждой из этих шкал. В общей сложности существует восемь возможных предпочтений и MBTI тип человека содержит 4 - E или I, S или N, T или F и J или P. Предпочитаемый (доминирующий) тип должен определиться к моменту завершения анкеты, ее анализ, последующая обратная связь и обсуждение с квалифицированным администратором MBTI.

Если каждое предпочтение отображается определенной буквой, тип личности может быть выражен четырехбуквенным кодом, которых шестнадцать. Т.е. ESTJ обозначает экстраверта (E), предпочитающего получать информацию сенсорным путем (S), принимать решения путем обдумывания (T), а суждения (J) по отношению к внешнему миру. Личность с противоположными предпочтениями по всем четырем шкалам будет иметь код INFP; интроверт (I), который предпочитает собирать информацию интуитивно (N), принимать решения, руководствуясь чувствами (F), а воспринимать внешний мир через ощущения (P).

16 типов MBTI:

ISTJ	ISFJ	INFJ	INTJ
ISTP	ISFP	INFP	INTP
ESTP	ESFP	ENFP	ENTP
ESTJ	ESFJ	ENFJ	ENTJ

Экстраверт предпочитает действия и внешний мир
Интроверт предпочитает идеи и внутренний мир
Сенсорно-думающий тип заинтересован в фактах, анализируя их безлично и используя поэтапный процесс для формирования выводов
Сенсорно-чувствующий тип также заинтересован в фактах, но анализирует их лично с точки зрения себя и других.
Интуитивно-думающий тип заинтересован в схемах и возможностях, принимая решения на основе безличного, логического анализа.
Интуитивно -чувствующий тип также заинтересован в схемах и возможностях, но принимает решения на основании личных ценностей и их влияния на людей.
Тип, предпочитающий суждение, воспринимается другими как живущий упорядоченно, планомерно, способный регулировать и контролировать.
Воспринимающий тип воспринимается другими как гибкий, спонтанный, демонстрирующий готовность понять и легко адаптироваться.

Очевидно, существует более чем 16 типов личности в мире, и важно подчеркнуть, что мы можем сделать, чтобы учитывать все 16 типов в повседневной жизни. Каждый человек обладает доминирующим типом, в котором он чувствует себя наиболее комфортно.

Для командной работы, доминирующие типы и их интерпретация очень важны, и могут быть использованы применительно к отдельными лицам, или рассматриваться применительно к группе как средство улучшения процессов.

Крайне важно, чтобы команда не пропустила эти шаги, т.е. информацию лучше собирать лицам с доминирующими функциями (S или N) а принимать решения - (T или F) . Таким образом, сильный тип ST предпочтет собирать факты (S), логически мыслить через процесс принятия решения (T). При недостатке времени и необходимости уделить внимание новым схемам и возможностям - (N), для воздействия на людей - (F).

Проблемы и решения могут быть улучшены, если использовать все доминирующие типы, если члены команды не имеют опыта использования не свойственных им черт др. доминирующего типа, они должны проконсультировать других людей с противоположным типом. Но если команда не имеет члена, например, с доминантой (F), ее члены должны обращать особое внимание на последствия своих решений для людей, а не действовать в соответствии со своим естественным предпочтением - игнорировать или избегать этой проблемы.

Различия в личностях часто являются результатом конфликта между двумя противоположными типами. Например, ST может подумать, что коллега NF не уделяет достаточно внимания деталям и нелогичен, поэтому его решение необоснованно. NF может считать, что ST "придирчивый" и не может видеть картину в целом, и может быть обижен его очевидной нечувствительностью к другим.

Использование MBTI дает понимание того, что нет «правильного», или «плохого». Эти различия и сильные стороны позволяют работать более эффективно. Это имеет большое значение для командной работы, а реальные преимущества могут быть достигнуты, если все члены команды знают свой доминирующий тип MBTI и используют это в команде.

Развитие команды

Можно определить четыре этапа, через которые проходя все команды по времени:

Формирование
Штурм
Нормирование
Выполнение

На стадии формирования (осознания) чувства, слабости и ошибки замалчиваются, и нет общего понимания того, что должно быть сделано. Люди не проявляют особого внимания к взглядам других и их ценностям.

Этап штурма (конфликта) более рискованный, так как открываются личные вопросы, и группа принимает все более внутренне ориентированный характер. Все более вовлекаются ценности, взгляды и проблемы других в команде.

На этапе нормирования (кооперации) доверие и вера выходят на первый план, с более систематичным и открытым подходом, что приводит к более четкой и методичной работе. Повышается ценность людей, происходит прояснение целей, установление целей, систематический сбор информации, с учетом всех вариантов, подготовка детальных планов и развитие понимания о необходимости совершенствования.

Критериями эффективной (продуктивной) стадии являются гибкость, лидерство, определяемое ситуацией, отсутствие протокола, используется энергия каждого, рассматриваются базовые принципы и социальные аспекты решения организации.

Команды, которые проходят через эти этапы успешно, должны прийти к повышению эффективности совершенствования команд и показать:

определение ясных целей и согласованных показателей эффективности
открытость и свободное выражение противоположных мнений
поддержка и доверие
сотрудничество и конфликты
удовлетворяющий процесс принятия решений
соответствующие руководство
анализ командных процессов
весомые межгрупповые отношения
возможность индивидуального развития

При разработке своей модели для командной работы, Джон Эдейр (John Adair) использовал понимание того, что любая команда в ответ на лидерство, нуждается в четком определении задач , а достижение этих задач должно быть связано с потребностями команды и отдельных лиц внутри ее.

Лидер команды или посредник должны быть сосредоточены на небольшой центральной части модели, состоящей из пересечения трех кругов "действия к изменению", также существует три взаимосвязанных, но отделенных требования к руководителю группы:

определять и достигать результатов работы ли задач, например, процесса улучшения
создавать и координировать команду
развивать и удовлетворять отдельных лиц нутрии команды

Для того, чтобы выполнять эти задачи, лидер команды или посредник должны выполнять следующие функции:

Планирование
Определение целей и задач команды. Создание реального плана.
Инициирование
Объяснение того, почему этот план необходим. Выделить задачи для членов команды. Установление стандартов команды
Контроль
Влияние темпа. Убеждение в том, что все действия направлены на цель. Поддержка постоянного обсуждения. Руководство действиями и решениями команды.
Поддержка
Поощрение и дисциплина команды и отдельных лиц. Создание командного духа для снятия напряжения и сглаживания разногласий.
Информирование
Предоставление новой информации команде. Получение информации от команды. Подведение итогов предложений и задач.
Оценка
Проверка возможных последствий предлагаемого решения. Оценка эффективности команды.
Помощь команде в оценке собственной продуктивности с помощью стандартов.

Командный процесс, как и любой другой процесс - это входы и выходы. Высокопродуктивная команда имеет три основных признака - высокая степень выполнения задач, значительное поддержание командных отношений и низкая ориентация на себя.

Совершенствование членов команды может проходить путем возложения дополнительной ответственности, и полномочий по предоставлению интересов команды в процессе. Это позволяет команде завоевать уважение.

Реальная работа над командой включает в себя несколько факторов:

Отбор команды и лидерство
Цели команды
Совещания команды
Задания команды
Динамика команды
Результаты и анализ команды.

Наиболее важным элементом команды являются ее члены, необходимы люди со знаниями и опытом, их количество должно быть в пределах 5-10 человек, чтобы сохранить управляемость команды при хороших условиях для обмена мнениями. Отбор членов может включать людей из групп за рамками процессов, если их включение имеет смысл, но иногда команда начинается с одного-двух человек и пополняется в процессе.

Цели команды должны быть согласованы в начале процесса и ими должны начинать каждое собрание команды. Это поможет сфокусировать мысли и усилия членов команды на целях, и отвлечь от других проблем.

Перед каждым собранием команды должна быть подготовлена и роздана повестка дня. Она должна включать в себя место, время и продолжительность совещания, список ожидаемых участников, список тем, которые будут рассмотрены на заседании, какие-либо подготавливаемые задания членами или группами, вспомогательные материалы, которые будут обсуждаться на заседании.

На совещании невозможно решать проблемы в одиночку. Они должны быть отражены в плане мероприятий с конкретными задачами членов команды - задания команды . Должно быть решено, когда команда собирается вместе, соглашение о личной ответственности и временных рамках, и все это должно быть четко сформулировано в протоколе встречи.

Взаимодействия между членами команды жизненно важно для ее успеха. Руководитель группы должны задавать командную динамику и создать культуру творчества, устранять барьеры для генерации идей, поощрять всех членов вносить свой вклад и поддерживать всех членов команды.

Командная функция эффективна, когда результаты команды реализуются. Обзор и анализ команды поддерживает концентрацию ее членов на целях и способствует прогрессу, также как способствует выявлению проблем.

Обучение

Уникальной характеристикой, говорящей об улучшении командной работы является высказывание людьми добровольного желания быть присоединенными к группе. Обучение членов команды и лидеров является основой для всех успешных программ совершенствования, обеспечивает понимание людьми концепции совместной работы, а также средств и методов, которые должны быть использованы в программе совершенствования.

Подготовка должна быть постоянной, чтобы удовлетворить не только изменения в технологии, но и изменения в окружающей среде, в которой действует организация, ее структура и, главное, люди. Качество подготовки можно рассматривать в виде цикла усовершенствования, элементами которого являются:

Обеспечение обучения как части политики в области качества
Возложение ответственности за подготовку
Определение целей подготовки
Создание учебной структуры
Определение потребностей в обучении
Подготовка учебных программ и материалов
Внедрение и контроль за процессом подготовки
Оценка результатов
Анализ эффективности обучения.

Даже если политика в области качества остается неизменной, существует необходимость обеспечить, чтобы были установлены новые цели в повышении качества обучения, либо - направления улучшения и повышения стандартов - если цели уже достигнуты.

Инвесторы в людей

Это Британский национальный стандарт (Investors in People (IiP), устанавливающий уровень надлежащей практики для обучения и развития людей с целью достижения бизнес-целей. Данный стандарт разработан в 1990 году Национальной тренинговой рабочей группой в партнерстве с ведущими организациями, персоналом, профессионалами. Она обеспечивает основу для повышения эффективности организации и ее конкурентоспособности, посредством планового подхода к разработке и представлению целей и развития людей для достижения этих целей. Процесс носит циклический характер и должен порождать культуру постоянного совершенствования.

Стандарт Инвесторов в людей основан на четырех ключевых принципах, как показано в следующей таблице:

Принципы	Индикаторы	Доказательства
Обязательства Инвестор в людей в полной мере стремится к развитию своего персонала для достижения целей и задач	1. Организация стремится поддерживать развитие своего персонала	Топ-менеджмент может описать стратегии, которые должны существовать для поддержки развития людей в целях повышения эффективности деятельности организации. Менеджеры могут описать конкретные действия, которые были предприняты и предпринимаются для поддержки развития людей
	2. Люди поощряются за их собственное совершенствование и работу с др. людьми.	Люди могут предоставить примеры того, как они поощрялись за их собственное совершенствование и совершенствование других людей.
	3. Люди верят, что их вклад в организацию признается	Люди могут описать, как их вклад в организацию признавался. Люди верят, что их вклад признается
	4. Организация обязуется обеспечить баланс возможностей для развития людей	Руководство должно создать стратегии обеспечения равенства возможностей развития людей. Менеджеры должны создать конкретные действия, которые они могут осуществить и осуществляют для создания равных возможностей для развития людей.
Планирование Инвестирующий в людей открыт относительно целей и того, что люди должны делать, чтобы достичь их	5. Организация имеет план с ясными целями, понятными каждому	Организация имеет план с ясными целями. Люди могут последовательно объяснить цели организации на уровне их ролей в ней. Группы консультируются по вопросу целей организации
	6. Развитие людей в соответствии с целями и направлениями организации	Организация имеет ясные цели, связывающие развитие людей, цели и направления организации, ее команд и на индивидуальном уровне. Люди ясно понимают свои действия по развитию себя самих и организации в целом
	7. Люди понимают свой вклад в достижение целей организации	Люди могут объяснить их вклад в достижение целей организации
Действия Инвестирующий в людей эффективно развивает людей для того, чтобы управлять их продуктивностью.	8. Менеджеры эффективны в поддержке развития людей	Организация должна убедиться, что менеджеры обладают знаниями и умениями для развития людей. Менеджеры на всех уровнях понимают, что им нужно для поддержки развития людей
	9. Люди обучаются и развиваются эффективно	Новые люди либо люди на новой работе, должны подтвердить, что они получили эффективную адаптацию. Организация должна показать, что люди обучаются и развиваются эффективно.
Оценка Инвестирующий в людей понимает влияние инвестиций в людей на их эффективность	10. Развитие людей повышает эффективность организации, ее команд, отдельных лиц	Организация должна показать, что развитие людей улучшает эффективность организации, ее команд, отдельных лиц
	11. Люди понимают влияние развития людей организации на эффективность самой организации, ее команд, отдельных лиц	Топ-менеджмент понимает, что все затраты и выгоды от развития людей влияют на эффективность организации. Люди могут объяснить влияние развития на эффективность организации, команд.
	12. Организация делает все возможное для развития людей	Люди могут предоставить примеры соответствующего совершенствования, которое было сделано для их развития

Четыре принципа циклического процесса разбиты на 12 индикаторов, которые должны выполнять организации, желающие быть признанными в качестве Инвестора в людей.

Признание в качестве "Инвестора в людей" требует ряда шагов:

понимание Стандарта и его стратегических последствий для организации
проведение анализа на соответствие стандарту с целью определения пробелов в текущей практике
планирование и проведение мероприятий на предмет проведения изменений.
планирование и принятие мер, чтобы добиться изменения
объединение вместе усилий для оценки доказательств по отношению к стандарту
достижение признания в качестве Инвестора в людей
работа в направлении сохранения культуры постоянного совершенствования.

Организациями, которые соответствуют стандарту, могут быть достигнуты значительные коммерческие выгоды, и они могут начать проявляться уже в процессе движения к этому стандарту.

Практические выгоды от работы по движению к соответствию стандарту включают в себя:

Повышение доходов, производительности и рентабельности. Квалифицированные и мотивированные люди работают лучше и лучше. Производительность повышается.
Снижение затрат и потерь. Квалифицированные и мотивированные люди постоянно контролируют свою работу, чтобы выявить возможности по снижению издержек и потерь.
Повышение качества инвестирования в людей значительно улучшает результаты программ по качеству. Инвесторы в людей добавляют себе значительную ценность стандартами BS 5750, ISO 9000 и др.
Повышение мотивации за счет совершенствования личного развития и признания достижений. Это приводит к укреплению морального духа, сокращения прогулов, более позитивного принятия изменений и идентификации с организацией за пределами работы.
Удовлетворение потребностей клиентов. Инвестирование в людей имеет ключевое значение для того, чтобы сориентировать сотрудников на клиентов. Таким образом, это позволяет организации эффективно удовлетворять потребности клиентов в получении прибыли.
Общественное признание. Статус Инвестора в людей приносит общественное признание реальных достижений в соответствии со строгими национальными стандартами. Будучи Инвестором в людей, организация привлекает больше потенциальных работников. Также это может послужить стимулом для клиентов выбрать конкретные товары и услуги.
Конкурентные преимущества за счет повышения эффективности. Такие организации получают конкурентное преимущество.

Статья подготовлена Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.сайт/

В повседневном общении, из средств массовой информации мы часто слышим про командный дух, работу в команде. На Западе особое внимание на эту тему обратили с 80-х годов. Интерес к командному методу работы обусловлен тем, что такой подход помогает решать крупные задачи с лучшей эффективностью, повышает конкурентоспособность организации, позволяет вовлечь сотрудников в «общее дело», другими словами, достигается некая гармония между внешними факторами, трудовыми отношениями и результатами работы.

Понятие команды

Работа в команде — это не просто деятельность нескольких сотрудников. Понятие команды более содержательно. Как определить, существует она реально или только на словах? Первый фактор — это общая цель. Далее — равноправие и взаимозависимость участников. Иными словами, каждый вносит свой вклад, каждый делится поступающей информацией, каждый имеет одни и те же права и работа каждого зависит от работы другого. Следующий фактор (которого очень часто не хватает) — разделение ответственности за результат общей работы, независимо от того, удачный он или провальный.
Итак, команда — это объединение людей (сотрудников одной фирмы и/или привлеченных внешних специалистов), действующих совместно, разделяющих ответственность за результат, взаимозаменяемых и дополняемых на основе общих целей, равноправия и обмена опытом.

Стадии и принципы формирования команды

Формирование команды представляет собой длительный и кропотливый процесс. Его этапы имеют определенную последовательность:
1. Привыкание, совместное определение целей и формата поведения внутри коллективного образования. На этом начальном этапе сотрудники обмениваются информацией, присматриваются друг к другу, проходят «трения» в отношениях.
2. Группирование. Люди объединяются на основе общих интересов, симпатий, определяют внутригрупповые коммуникации.
3. Объединение. На этой стадии члены команды совместно принимают решения по достижению общих целей, вырабатывают стратегию.
4. Создание норм. Совместно разрабатываются правила и нормы взаимоотношений, решаются задачи. Этот этап рождает чувство общности.
5. Наблюдение и оценка результатов предыдущих стадий. Заключительный этап позволяет ставить масштабные цели, каждый член группы уже имеет собственную роль, может отстаивать свою позицию, открыто разрешаются конфликты, появляется командная субкультура.
Создание, формирование, развитие и даже роспуск любой команды — тяжелый и не терпящий спешки труд. В его основе следующие требования:
Каждый представитель команды должен знать и понимать поставленные перед ней цели.
Команда — это объединение специалистов, созданное для выполнения единой миссии компании, а значит, и ответственность за промежуточные и конечные результаты должна носить коллективный характер.
Права командного состава должны быть равными при условии, что каждый его «компонент» действительно будет принимать активное участие не только при решении своих индивидуальных задач, но и в общей трудовой деятельности.
Четкое обозначение обязанностей каждого члена команды, при этом открытая возможность их перераспределения и изменения в зависимости от постановки или выполнения задач.
Лидер объединения координирует действия ее участников, представляет их внешние интересы, но управление всей командой при этом должно осуществляться на основе общего мнения.
Каждый участник команды — это специалист в своей деятельности, поэтому важно постоянно поддерживать свой профессиональный уровень. В частности, чтобы при (пере)распределении обязанностей можно было применить не только существующие, но и вновь приобретенные знания и навыки.

Каждому своя роль

Видимый эффект командной работы будет получен только при межличностном общении, обеспечении взаимопомощи и прозрачности действий каждого члена команды. Показателями эффективности командной работы служат взаимопонимание и совместное достижение целей. Что влияет на успех работы?
1. Размер команды. По мнению психологов, оптимальный размер — от трех до девяти человек. При этом более комфортно принимать решения, обсуждать вопросы, слышать и учитывать мнение каждого члена команды. Больший состав вызывает осложнения в общении и достижении согласия, некоторые темы остаются незакрытыми. Как следствие, рождаются конфликтные ситуации, коллектив дробится на группировки.
2. Сплоченность. Внутригрупповые связи облегчают общение, снижают недопонимание, устраняют враждебность, недоверие и повышают производительность труда.
3. Распределение ролей. Это способствует грамотной постановке и эффективному выполнению задач. Любому участнику команды отводится своя роль в соответствии со способностями и возможностями. При этом важно не оставаться «актером одной роли», то есть каждый должен «примерить» разные роли ради перестраховки, взаимозаменяемости (например, для случая болезни одного из членов команды) и лучшей ориентации в ситуации в целом.
Поговорим о ролях подробнее.
«Стратег». Руководители такого типа мыслят глобально, их действия направлены на достижение результата. Их не интересуют как чувства и отношения людей, так и соблюдение правил и инструкций. Сотрудники-«стратеги» ориентированы на будущее, часто являются инициаторами нововведений. Им свойственно планирование, прогнозирование и разработка перспектив организации, быстрое утомление от рутинной работы. Они избегают детального изучения проекта, ценят компетентность. Такие люди обычно не обладают высокой эмоциональностью, жестки, равнодушны.
«Коммуникатор». Такие сотрудники направлены на творчество, чувства и отношения. Руководители такого типа решают организационные вопросы, управляют и манипулируют людьми, опираясь на их эмоции, интересы и чувства. Зачастую создают благоприятный внутриколлективный климат. Из такого коллектива редко уходят по своему желанию. Сотрудники-«коммуникаторы» ориентированы на собственную реализацию и содействуют в этом окружающим. В силу своей чувствительности часто оказываются в сложных ситуациях, что называется, меж двух огней.
«Пожарник». Личные установки направлены на риск, изменения, решение проблем. Руководители такого типа «тускнеют» в постоянстве и стабильности и, наоборот, «пестрят красками», когда дело касается неожиданного поворота событий. Всегда в курсе происходящих событий, их цель и награда — найти выход в трудной ситуации, девиз — «Только вперед!». «Пожарники» хорошо чувствуют настроения в межличностных отношениях и, доверяя собственному опыту, успешно предупреждают и решают конфликты. Пренебрегают нормами и обязательствами, но при этом активно участвуют в решении общих проблем и выдвигают собственные идеи по их устранению.
«Стабилизатор». Ориентирован на порядок, стабильность. Такие руководители отлично себя чувствуют в условиях постоянства, предпочитают действовать на основе четких прописанных норм и требуют того же от своих подчиненных, дотошны. В чрезвычайной ситуации могут потерять время, но восстановят деятельность по форме. Предпочитают финансовую стабильность в ущерб возможной прибыли. Сотрудники-«стабилизаторы» не любят риски, ответственны, последовательны, покорно следуют установленным правилам, соблюдают порядок подчинения, при этом будут успешны и в качестве руководителя. Следование инструкциям является одновременно их плюсом и недостатком.

Поддержание существующих отношений

Предложенными ниже рекомендациями вполне можно руководствоваться как при создании команды, так и в процессе обычной рабочей жизни.
Отзывчивость в помощи, содействии и обучении. Деятельность любой команды основана на коллективной работе. Это значит, что одиночное выполнение задач и самостоятельность в принятии решений в принципе недопустимы. Есть вопрос — задайте его на общем собрании, требуется помощь — обратитесь за ней. Неимение вопросов может означать отсутствие интереса, а покорное принятие ответа без уточнения — нерешительность. Просить помощи в цивилизованном обществе не стыдно: не ошибается лишь тот, кто ничего не делает! Если вина за неудачно выполненную задачу будет падать на одного сотрудника, начнутся сплетни, интриги, а в итоге это может привести к раздробленности внутри коллектива, появлению группировок. Как уже упоминалось ранее, каждому специалисту команды следует повышать свой профессиональный уровень. Также важно делиться приобретенными знаниями, навыками с остальными. Опыт и развитие должны сопровождать каждого «игрока», иначе его работа станет «тускнеть». Обмен опытом особенно актуален при вхождении в состав команды новичка.
Смелость в обсуждении общих вопросов. На фоне бурной деятельности команды вполне естественны частые собрания. Выступать с предложениями, открыто задавать вопросы и получать ответы должен каждый член команды. Молчаливое ожидание окончания собрания даже одного сотрудника недопустимо. В команде важно многостороннее обсуждение. Здесь же добавим, что каждому члену команды необходимо быть в курсе происходящих событий, важно не только получать, но и делиться информацией. Ну и конечно же, информация должна быть открытой.
Неформальное общение. В современных компаниях, особенно в коммерческих структурах, неформальное, дружеское и открытое общение — уже не редкость. В командной работе это позволяет лучше узнать партнера, а значит, использовать его идеи и способности, творчески решить проблему и в целом действовать совместно. При таком контакте допустимы даже шутки (но не насмешки в отношении сотрудника или его работы).

Заключение

Норм и предписаний, по которым можно было бы сразу создать идеальную эффективную команду, не существует. Любая команда живет и развивается на основе собственных проб и ошибок, но все-таки есть факторы, предопределяющие успех: удовлетворение личных потребностей каждого члена команды, реальное взаимодействие и решение поставленных задач. Работа в «стае» всегда интересней, плодотворней и энергичней, чем поиски решений в одиночку. Даже возникшие конфликты можно направить в правильное русло и правильно обыграть в пользу получения прибыли или меж личностного развития. Ведь, как мы все знаем, при желании и наличии смекалки любой недостаток можно превратить в достоинство.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Общая характеристика деятельности мебельной фабрики "Столплит". Жизненный цикл команды. Особенности командного взаимодействия. Виды классификаций команд. Проблемные аспекты создания команды и командной работы в организации и способы их преодоления.

курсовая работа , добавлен 12.03.2015

Понятие и классификация рабочих команд, базовые идеи их создания. Преимущества и недостатки командной работы. Процесс командообразования. Механизм сплочения рабочего коллектива. Практические рекомендации по совершенствованию формирования рабочих команд.

курсовая работа , добавлен 11.07.2013

Определение способов формирования, планирования деятельности команды, поддержания ее стабильного уровня работы и адекватного распределения ролей. Содержание "песочной терапии". Применение командной формы организации труда на примере компании "КиноМетр".

дипломная работа , добавлен 16.10.2010

Использование синергии в менеджменте как эффекта, полученного от командной деятельности. Пути улучшения деятельности команды сотрудников и повышения их эффективности. Основные аспекты, сущность понятия и принципы построения командного сотрудничества.

дипломная работа , добавлен 26.08.2010

Различные случаи применения в практике менеджмента вариантов работы в одиночку и командах. Понятие этого способа организации деятельности. Признаки команды. Принципы ее слаженной и эффективной работы. Стадии формирования. 42 правила Джонатана Розенберга.

презентация , добавлен 16.11.2014

Основные характеристики и критерии эффективности деятельности команд. Оценка персонала и эффективности командной работы в организации. Мероприятия по совершенствованию командообразования в организации в условиях постиндустриального развития экономики.

дипломная работа , добавлен 09.02.2013

Развитие теоретической базы концепции рабочих команд в России и за рубежом. Предпосылки их формирования и этапы развития. Потенциальные выгоды и издержки командной работы, роль лидера. Внешние и внутренние факторы, влияющие на ее эффективность.

курсовая работа , добавлен 03.05.2011

Понятие и виды команд на предприятии. Роль командной деятельности в современном менеджменте. Анализ деятельности предприятия и функционирования групп агентства безопасности "Gervard-Grup". Пути совершенствования командной деятельности на предприятии.

дипломная работа , добавлен 16.10.2010

Команды имеют огромный потенциал для создания чего-то значительного. Вы всегда сможете вспомнить команду, в состав которой вы входили, и которая работала эффективно. Это могла быть бизнес-команда, и это вполне могла быть и спортивная команда, или кружок по интересам, или хобби. Итак, какие особенности делают командную работу столь эффективной?

1. Забота друг о друге.
Наиболее эффективны команды, где члены стараются заботиться друг о друге. Каждый в такой команде заинтересован в других членах, в их успехе и самоутверждении. Необходимо думать о тех временах, когда дела в команде шли действительно хорошо. Одним из наиболее сильных объединяющих средств является живой интерес друг к другу.

2. Откровенность и правдивость.
Откровенность и правдивость - вторая ключевая характеристика эффективной работы команды. Когда члены команды искренни и доверяют друг другу, предлагают свою помощь, когда необходимо, говорят то, что должно быть сказано, то в такой команде все работники заинтересованы во взаимопомощи для достижения намеченных целей.

3. Высокий уровень доверия.
Команда, в которой все постоянно оглядываются, в которой члены боятся того, что будет сказано за их спиной в маленьких группах, в которой члены не могут положиться друг на друга, не сможет наладить взаимодоверие между членами. Если в команде низкий уровень доверия, то команде чрезвычайно трудно существовать. Почему? У вас нет команды, только индивиды, которые вынуждены работать вместе, чтобы достичь чего-то.

4. Совместное принятие решений.
Если вы тот, кто смотрит на принятие решений через призму того, чего вы хотите добиться, и это отвечает интересам команды, насколько эта команда будет эффективна, как вы думаете? Принятие совместного решения не подразумевает уклонение от принятия собственного решения или потери вашего предложения среди остальных. Оно подразумевает поиск наилучшего выхода для всей команды

5. Обязательство.
Команды, которые хотят работать эффективно, должны чётко придерживаться тех целей, которые они перед собой поставили. Они знают, где их сильная сторона - работники в таких командах мотивированны и они устойчивы даже к крупным неудачам. Определённые обязательства касаются того, что необходимо сделать для того, чтобы достичь желаемого результата. Думайте о команде, которая достигла поставленных целей, и спрашивайте себя, какими качествами она обладает, которые помогли ей достичь того результата, которого она достигла.

6. Конфликты.
Иногда люди ошибочно верят, что в эффективно работающих командах не бывает конфликтов. Разница между теми командами, которые сильней, и теми командами, которые слабей – отношение к конфликтам. Лучше чем рассматривать недопонимание как что-то негативное, команды принимают это как что-то естественное и преодолимое, не мешающее им добиваться желаемых целей.

7. Умение слушать.
Умение слушать – ключ к эффективному сотрудничеству, и эффективно работающие команды знают, что уметь слушать и понимать очень важно. Если вы хотите слушать и слышать то, что вам говорят, вы должны сконцентрировать своё внимание на том, кто говорит, и не думать в этот момент о своём собственном расписании. Команды, в которых только «специалисты», которые не могут слушать, будут долго работать над своей эффективностью.

8. Выражение своих эмоций.
Нам часто говорят держать наши эмоции подальше от рабочего места. На самом деле, если команда хочет работать эффективно, она должна создать безопасную и спокойную обстановку для выражения чувств и переживаний каждого. Важно, чтобы чувства могли быть выражены каждым членом команды, не опасаясь насмешек.

Если члены команды могут работать вместе, тогда достигнут хорошего результата. Таким образом, можно сделать вывод о том, что необходимо вашей команде для того, чтобы эффективно работать.

Работа в любой компании – это работа в команде . Но, к сожалению, нередко в коллективах происходят конфликты. Эти конфликты, несомненно, можно решить – в наши дни предлагается немало способов для налаживания отношений в рабочем коллективе. Но не все эти методы действенны. Командообразование и игры считаются одним из самых эффективных способов. Ведь именно в нестандартных ситуациях люди легче сближаются.
«Команда – это единый организм, объединяющий индивидуальности. В одиночку вы можете многое, вместе вы можете все!» Процесс создания и поддержки команды – это и есть сам смысл тренинга командообразования (корпоративных тренингов).

Корпоративные тренинги зарекомендовали себя как формула решения многих ситуаций, возникающих в организации работы с персоналом компании. Корпоративный тренинг позволяет увеличить продуктивность работы коллектива за счет повышения мотивации сотрудников, улучшения качества вырабатываемых ими решений и совершенствования взаимодействия в процессе работы. Корпоративное командообразование – это не только тренинг, но и совмещение оригинальных учебных занятий с отдыхом. Корпоративные тренинги командообразования помогут наладить отношения и искоренить многие проблемы в любом коллективе. Корпоративный тренинг по тимбилдингу наиболее эффективен, если:

Необходимо научить сотрудников работать слаженно и согласованно.
В компании происходят крупные реорганизации, слияния, набор или сокращение персонала.
Вам нужно наладить коммуникации между центральным офисом и регионами, между отделами или специалистами одного подразделения.
Необходимо разрешение конфликта руководителей и подчиненных в компании.
Нужно поддержать дружеские отношения в коллективе, дать возможность участникам узнать друг друга в неформальной обстановке.
В компании много новых сотрудников и их нужно адаптировать к сложившемуся коллективу.
Во время конференции или стратегической сессии, когда необходимо сделать общение участников более свободным, повысить атмосферу доверия в коллективе.

Основные аспекты понятия “команда”.

Команда – это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High PerformanceTeam).

Рабочая группа 1+1=2

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информация, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.

Потенциальная команда 1+1=2

Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать:

количество участников (6 – 12)
наличие ясной цели и задач
совместный подход к их достижению.

Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.

Реальная команда 1+1=3

СПРАВКА: Фасилитация – высоко профессиональная организация процесса групповой работы, направленная на прояснение и достижение группой поставленных целей.

В ходе своего развития (естественного или специально фасилитированного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.

Команда высшего качества 1+1+1=9

Не все команды достигают этого уровня – когда они превосходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение.

Такая команда характеризуется:

высоким уровнем навыков командной работы;
разделением лидерства, ротацией ролей;
высоким уровнем энергетики;
своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации);
заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга.

Атрибуты команды высшего качества:

общее видение, придающее значение выполняемой деятельности;
способность действовать в жестких временных рамках;
высокий уровень коммуникативной компетентности;
деятельность за границами “зоны комфорта”;
периодические проверки качества работы;
общая вовлеченность;
самостоятельная разработка путей достижения цели и совместное празднование успехов на пути к достижению цели.

Как создать эффективную команду?

Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:

Она состоит из двух или более человек.
Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей.
Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов.
Для команды характерны сложившиеся связи: как внутренние, так и внешние – то есть связи с другими командами и группами.
Команда имеет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач.
Команда периодически оценивает свою эффективность.

Варианты работы в группах и командах

Предпочтительнее работа в одиночку или в группах:	Предпочтительнее работа в командах:
Для решения простых задач или «головоломок»	Для решения сложных задач или проблем
Когда кооперация удовлетворительна	Когда для решения необходим консенсус
Когда разнообразие мнений ограничено	Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения
Когда задачу необходимо решить срочно	Когда необходима высокая самоотдача
Когда достаточно узкого диапазона компетентности	Когда требуется широкий диапазон компетентности
При наличии неустранимого конфликта интересов участников	При возможности реализации целей членов команды
Когда организация предпочитает работу с частными лицами	Когда организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии
Когда необходим оптимальный результат	Когда необходим разносторонний подход

На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно слаженный коллектив.

Действия, необходимые для построения команды

Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:

отобрать подходящих сотрудников;
отрегулировать численность команды;
совместно определить цели и задачи;
объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;
договориться о групповых нормах;
помочь членам команды лучше узнать друг друга;
обучить членов команды;
установить систему контроля и поощрять самоконтроль;
обеспечить поддержание командного духа;
заменять членов команды, которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии со стандартами и согласованными правилами.

Важнейшие этапы этого процесса.

Отбор подходящих сотрудников.

Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи. Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе. Исходя из этого, определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе.

Регулирование численности команды.

Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Разумеется, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля. Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n х (n- 1) / 2.

Например: из 10 членов команды вычитаем 1, умножаем на 10 равно 90, делим на 2 равно 45 взаимоотношений. Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям. Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников. Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.

Четкая постановка целей и задач.

Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху. Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит – персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации. Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды.

Следует подумать также о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой – что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость. Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру. Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам – например, желая заработать денег или построить карьеру. Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является: предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.

Эффективность команды

Невозможно сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее.

Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:

удовлетворение личных интересов членов команды;
успешное взаимодействие в команде;
решение поставленных перед командой задач.

Подводя итог сказанному, можно отметить, что хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий:

Для команды и индивидуальных участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели.
Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу команды успешной.
Члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникают трудности.
Открытое общение: приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т. д.
Отдача в работе более значительна, так как члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность.
Конфликт понимается как нормальное событие и рассматривается, как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.
Поддерживается баланс между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов.
Команда в целом и индивидуальные участники поощряются за результаты и старание.
Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и предлагают новые идеи.
Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя в соответствии со стандартами команды.

Формирование эффективной команды

Программа формирования эффективной команды призвана сформировать из сотрудников – настоящую команду. Технология построения программы учитывает законы развития групповой динамики малых групп, это предполагает как определенную последовательность упражнений, так и регулировку сложности заданий. Благодаря такому подходу, участникам предоставляется максимум возможностей для раскрытия и проявления своих личностных и организаторских качеств.

В процессе выполнения упражнений – в игровой, моделирующей форме отрабатываются различные аспекты внутригруппового взаимодействия:

распределение ролей;
выработка совместного решения;
ответственность в команде;
движение к общей цели;
лидерство;
поддержка в команде;
принятие решения в условиях ограниченного времени и т.д.

Отличительная черта программы: акцент в программе ставится на глубоком анализе полученного опыта и применении полученных навыков в реальных рабочих ситуациях.

Программу формирования эффективной команды рекомендуется проводить для достижения следующих целей:

Выработка эффективных способов взаимодействия в команде;
Решение коммуникативных проблем внутри коллектива;
Анализ и решение конфликтных ситуаций;
Эффективное распределение ролей и ответственности в команде;
Выявление лидеров, кадрового потенциала в коллективе.

Цели эффективной команды

Поскольку цели являются основной составляющей организации, вопрос в том, какие цели ставит перед собой эффективная команда.

Такая команда ставит перед собой цель эффективно действовать на пяти уровнях:

межличностном (взаимодействие членов команды);
управленческом (работа с менеджерами);
социальном (межгрупповом);
организационном (как продуктивная часть организации);
личном (понимание, мотивация, личностный рост).

Существует пять целей, достижение которых обеспечивает создание эффективной команды:

Прояснить и согласовать обязанности каждого.
Развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях.
Выявить и разрешить потенциальные проблемы, которые могут помешать их деятельности.
Быть открытыми по отношению к новым творческим способам решения задач.
Задавать стандарты качества.

Как выбрать программу командообразования (тимбилдинг)?

Безусловно, определяющим фактором при выборе программы командообразования является цель мероприятия. Цель мероприятия задает формат, в котором будет проводиться вся программа. Если перед вами стоит такая важная задача как глубокий, серьезный анализ внутрикомандных отношений, улучшение бизнес – коммуникаций, формирования общего видения целей и ценностей, тогда необходимо использовать формат бизнес тренинга (раздел «Стратегическое командообразование»).

Часто цель программы командообразования – сплочение, неформальное общение, поднятие командного духа и отдых. В таком случае, больше подойдут активные командные игры, дарящие заряд позитива и хорошего настроения. Если перед вами стоит задача развития творческих способностей, поиска нестандартных путей решения задач, самовыражение – творческие программы идеально подходят для этого.

Конечно, в рамках одного мероприятии можно соединить несколько целей. Например, часть программы тимбилдинга может быть посвящена выработке миссии и общему видению целей, другая часть программы командообразования – активному отдыху и поднятию командного духа; ну и конечно, не забываем про праздничную часть с барбекю и зажигательной музыкой. Подробнее о разделах командообразования мы поговорим в следующем пункте «Корпоративный отдых».

Возможно, будет полезно почитать: